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唐骏:中国企业一个潜规则是董事长即CEO 聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍

关键词:CEO
发布时间: 2019-09-13 12:38
唐骏:中国企业一个潜规则是董事长即CEO

  近日,天价转会新华都的唐骏完成首次收购再次引人注目,并出任港澳资讯董事长。10亿身价的背后,隐藏着他的智慧与悲哀。

  要了解一个人,有个直接又肤浅的办法。你干脆问他:有没有人说过你很像谁谁谁?好家伙,我在唐骏那儿得到的人名是罗纳德·里根。

那回唐骏上《波士堂》,曹启泰让他选个偶像,他没选微软十年的老上司鲍尔默,选了里根。“老有人说我像他,后来我发现我真跟他有点像:阳光、幽默、乐观,心态非常好,演讲有激情,跟太太关系还特别好。很多地方我至少是在学他,引为同道。”

  唐骏获得的公众评价似乎和他的自我评价有所出入。有一回他去参加《头脑风暴》节目,就有观众直截了当地质疑:“唐骏整场给我一种迷迷糊糊的感觉”。言下之意,唐骏说话避重就轻,为人城府甚深。唐骏的回应则是:“我是清醒中的迷糊。因为他问的问题应该陈天桥回答,我回答不合适。”

  所谓“唐骏式聪明”往往体现在这点上——他和里根一样,有着演员般清晰的角色意识。他在盛大4年,几乎从未进过下属的办公室,几乎从未和陈天桥私下约会相处,他的“圈子理论”、“圆心理论”一直印证着这种距离感。他就是个职业人。

  他太清醒了,分寸感太好了。这分寸感有时候被刻意调整到了不可思议的地步,使他都不像个真人,倒像个永远彬彬有礼、笑口常开的人形立牌。他甚至连口头禅都没有。“如果有人给我提出唐骏你有口头禅,我一定会在很短的时间内改掉。”这话不是说说而已。有一次演讲,有人告诉他:“你有一个口头禅:‘那就是说’。”一听这话,唐骏立刻有意识地改,“不到两星期就没了”。难道他的精神洁癖到了这种地步,觉得口头禅也是一种需要打磨的错?

  多年来,唐骏一直精心又刻意地打磨自己的个性,以至于他的大学同学老感到狐疑:这是我们大学时候的那小子吗?按他自己的说法,他大学时候的性格比较像艺术家:自私、冷漠、情绪不稳定,还老爱挑剔别人。不过现在,对于唐骏来说,这些情绪化的表达方式已经都成为往事——他上一次哭是在离开微软的告别派对上;上一次发怒是大学毕业的时候打了室友一下;他秘书跟了他十几年没见过他发脾气,不过这没什么好大惊小怪的——他太太跟他过了二十几年也没见过他发火呢。

  唐骏觉得,性格是职业经理人获得成功的核心因素。他甚至提出了一个“成功4+1”的理论——1代表性格,其他4个分别代表:勤奋、激情、机遇和智慧。只要性格好,搭配另外4个里的随便哪个都能成功。他对于好性格的标准又颇高:好的性格就是不挑剔别人的任何性格。也许就因为这个,他才不断自觉修正自己,他身上冲动的人性部分不断让位于精准的职业部分。

  不过也有人说,就因为中国的职业经理人缺乏制度保障和精神资源,才使得他们不得不牺牲自己的本能冲动来弥补制度缺陷。

  唐骏说他的性格其实也有阴暗面(具体什么阴暗面,他可不说),他有自己的两个抗压办法。一个是回避所有关于自己的负面报道,拿到了也不看,完全排斥掉。一个是建立一个心理底线——最多我不在你这公司干了,那就再没什么可担心害怕的了。后来,唐骏又从苹果的乔布斯那里看到了一个说法。乔布斯说他的心理底线就是——一想到明天就可能死去,那所有的发明创造就都得赶紧,可不能再耽误时间了。

  “你瞧,我和乔布斯想一块去了。不过他是天才的心理底线,我是职业经理人的心理底线。”

  看起来,唐骏似乎能够搞定一切。他甚至不乏“分手的才华”。他的每一次跳槽都能获得前东家的祝福,不像很多职业经理人搞得两败俱伤,老死不相往来,身后留下洪水滔天。但是世上怎会有完人?也许只有跟唐骏长期相处,才有可能揣摩到他的性格弱点。

聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍

乔治·费舍,毕业于布朗大学,获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年,
成为一名通讯革命的积极倡导者。1976年加盟摩托罗拉.从此涉足管理,1988年成为摩
托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。

主要业绩
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元,重塑柯达企业文化,恢
复公司增长。

管理精粹
●费舍信奉:“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算,则不适宜于下
战书挑战市场的既有强敌;若要等到有九成胜算,则在数字化竞争的时代,可能早已时
不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
                         商业周刊1995

聚焦柯达
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫,通常当场决策。对于
一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说,这确实是一种变革。费舍是一个愿意
采用70/30规则的人。这个规则信奉的是:如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五
成胜算,则不适于下战书挑战市场的既有强敌;若要等到有九成胜算,则在数字化竞争
的时代,可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的
内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍,积极投
身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中
心,吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍(George
Fisher)。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一,它机构庞大、发展缓慢,但
形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今,柯达不仅成了美国的知名企业,也闻名全世
界,柯达代表着信誉和保证,柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻
户晓。
进入80年代,一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的
美国国内市场已经处于饱和状态,要继续提高企业的经济效益,只有靠打破均势、挤占
竞争对手的市场份额来实现。然而,以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国
市场,对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前,柯达的决策者为了提高企业
效益,决定从困境求生,实行多元化经营战略,进入药品、日用品、化工产品等生产领
域。
虽然步入新的行业领域,给柯达公司带来了一定的经济效益,但也使柯达公司的核
心业务——胶卷生产受到了严重的冲击,在短短的几年里,柯达在富士、柯尼卡的夹击
下节节败退,昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处
于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部,这个1988年耗资引亿美元
购入的柯达“副业”,3年多来的重建费就高达24亿美元,1992年Sterling严重亏损。
整个柯达集团陷入泥潭,举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组,然
而柯达在1993年的所得低于1982年,虽然有一个仍然强有力的品牌推动,但柯达陷入一
个低速增长的影像行业之中,巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工
队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月,韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座,董事会重金挖来
摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡,经过仅仅一年对柯达的领导,这位新带头人已经前所未有地触
动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L&F家
用清洁剂公司全部抛售,并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上,即影像事
业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务,从1993年的75亿美元,减至1994年
的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力,这
一点虽然是无形的,但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理
体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定,但费舍给了他们希望,那就是柯达的未来不是
重复的重组。密西根大学的管理学教授,曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的
帕哈拉德认为:“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利,他已经清理了
公司并创造了一种新的精神,重塑了公司的远景,他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去,正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出
的一样,费舍的战略构思是比较明确的。首先,他将继续改造柯达的企业文化。费舍认
为在柯达有一些教条式的错误,如决策过于迟缓,并且不愿承担风险。因此他将应用其
在摩托罗拉的经验:通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本
问题,来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。费舍认为成果在一年后将开始显现,
更明显的进步要3~5年的时间才能看到。
费舍的循序渐进战略与众多空投到出现问题公司担任执行总裁的经理们的做法形成
了鲜明的对比,这些经理一般会立即进行裁员和重组等工作。但费舍认为,从上至下开
展的成本控制不会有好的效果。他更喜欢设定一个难以完成的目标,然后由下面的管理
人员决定如何实现它。另外,费舍害怕过于激烈的行动会有损柯达的金鹅(会下金蛋),
即其摄像和洗印等业务,虽然它们只占柯达收入的42%,但它们为柯达创造了75%的营
业利润。费舍也认为不应该用外来人员来替换柯达有经验的管理层,这将导致柯达市场
份额的减少。
费舍的第二个目标:即恢复公司的增长。费舍确信柯达的传统胶卷和纸张业务可以
在未来10年保持7%到9%的年增长率。如何实现呢?费舍认为,一方面通过在亚洲经济
快速增长中通过业务扩张来实现,在这个市场中柯达远远落后于其主要竞争对手日本富
士胶卷公司。另外,费舍认为在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大
的成长潜力,他说:“世界上还有一半人没有拍摄一张照片。机遇是巨大的,而且不是
空想。我们要做的只是卖出我们的产品。”

◇分步实现目标
费舍同时依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长,他将公司涉及范围广
大的数字化项目集中起来,组成一个单独的部门。通过开发数字化技术,费舍希望有助
于加强摄像方面的技术,并鼓励更多的消费。他认为:“未来不是某些草率的计划,而
是通过运用数字化技术加强摄像质量而取得的一步步的前进和发展。”
对数字化技术的重视开始有了成果。在1995年,柯达重新开发其市场营销表现不佳
的产品摄影CD,以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个
有希望的产品是新的底片复制工作站(copyprint station),该产品运用数字化技术
以扩大普通底片的用途。尽管没有一种新产品是革命性的,但这正是费舍所期望的摩托
罗拉模式,即通过推进低成本的电子项目积累而转化为重大突破,最终取得成功。费舍
说:“我愿意打赌我们会取得类似摩托罗拉在蜂窝电话项目上突破一样取得至少一次成
功,就像一个本垒打。”
个比摩托罗拉的情况更严峻
费舍清楚地认识到,他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心
摄像业务的形势很严峻,表现在公司的产量在增加而价格在下降,仅保持利润不变,柯
达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为:“这是一个比摩托罗拉更困难的
任务和挑战,柯达有很高的市场价额和边际成本,这是个难以处理的组合。如果你想进
取,你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献,但要把柯达公司重建为数字时代的
超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同,在强手如林的数字化影像市场中,
柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的
摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达,例如日本卡西欧公司,刚
刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面,从扫描仪到复印机,
柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥
有一些很好的技术,但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言,柯达只是这场
游戏的参与者。
对于费舍来说,在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他
预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面,决策过程仍然
是令人痛苦的缓慢,他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说:“费舍是一个在残酷
环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中,通常的胜者是环境。”
然而,即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术
专家,费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位,然后在贝尔实验室工作了10年,在
那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年,他在摩托罗拉开始涉足管理,作为摩
托罗拉寻呼机部门的经理,费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到
董事会的赏识,1988年,费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁,费舍在激励雇员,将决策过程下推,和在公司众多有发
展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内,摩托罗拉的利润翻了一
番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时,费舍说:“我已经取得了成功,但现在考虑我
管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司,特别是在它有问题的时候
将它重新打造为业界的龙头企业,这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外,薪,500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现
了聘用。
费舍到达柯达不久,便集中处理柯达最突出的问题:75亿美元的债务。债务主要是
过去盲目收购所造成的,尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的
很多现金流入被用来支付债务,而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍
认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月,费舍做出一个大手笔,即卖掉柯达分散的健康
医疗及家用产品方面的资产。

◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入,这使柯达的债务下降至15亿美元,每年支付利息下降
了80%,约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。
同样重要的是,大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司,这也使
柯达易于管理。
柯达的经理们认为,关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫,通常当
场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说,这确实是一种变革。管
理影像部门的执行副总裁评价道:“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策,
而乔治是一个愿意采用70/30规则的人。”这个规则信奉的是:如果有七成胜算就应迅
速决策。费舍认为:如果只有五成胜算,则不适于下战书挑战市场的既有强敌,若要等
到有九成胜算,则在数字化竞争的时代,可能早已时不待我。
推动快速决策,是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达
柯达后,发现这是一个固步自封的企业,公司崇拜权威而压制竞争。他说:“这是一个
等级森严的堡垒,每名员工只是等待上司下达指令,做应做的事情,这带来了责任上的
不明确。”费舍认为:经过长期的压抑,柯达已经发展出一种看守心理,它更适于保住
已有的产业而不是寻求新的突破。他自问:“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗
拉活力十足?”“因为一个是在追求成长,而另一个不是。如果你在追求成长时,你就
有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面,费舍将自己
变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的,几乎从不提高他的说话声音
或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子,但经理们更喜欢费舍
的风格,他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说:“这就像同
你父亲在说话,你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近,更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨
论了解项目的最新情况,或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自
助餐厅吃早饭,而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件,而且确
实有不少人响应,每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来,而且他习惯第二天在打
印稿上亲自批注,这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是,费舍在试着让经理们明白,柯达的最终命运取决于他们。在管理的显
示会上,费舍经常放一张只有一个词的幻灯片,上面写着:责任。柯达的经理们曾经常
常在工作中未达到制订的目标,而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一
切,在他制订发展计划的过程中,他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。
而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此,费舍计划发布一个新的管理补偿结构,它
将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994
年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的
800个职位的裁减,进一步加深了失望的情绪,员工对公司的感觉就像是他们在一个滚
轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中,柯达从未用时间衡量过完成项
目需要多长或是究竟进度有多快,在费舍强调了短生产周期后,经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视,他认为这关系到柯达的成长,柯达需要有创新的
产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制,这个项目也使他
作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末,当时柯达的管
理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉,
被磁盘储存,被软件修改,并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。
但直到费舍来到柯达之前,几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达
一部分管理者对数字成像雄心勃勃,而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧
毁其现有胶卷和像纸销售,动摇他们的客户群,因此不断地干预新事业的发展。对这个
矛盾的妥协是,该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门,这方面的集中表
现是,柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论,柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说:“即使数字成
像的发展会吃掉部分胶卷的业务,我们也要前进,如果数字化影像只是传统摄像事业的
附属品,那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散
无序的数字化方面的研究力量,统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助
格斯丁来运转该部门,格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之
一,格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人,他为人热情,说话节奏很快。
柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术,但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地
呻吟,格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括:保证完美复制的色彩管
理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能
力匮乏,为此,他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费
舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组,对柯达今后的发展意义重大,这使得柯达的
企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域,并且柯达
也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为,柯达没
有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期,格斯丁的部门对此予以反击。格斯
丁说:“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证,柯达以前的热成像复印机价值
1万美元,重60磅,有500个零件组成。而在不到一个月的时间内,新事业部门的工程师
们完成了一个只有14磅重,65个零件,而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品,除了更便宜的热成像
复印机,还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机,而目前市场上,
苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门
在1994年收入为5亿美元,占柯达总销售额的4%,1995年收入8.5亿美元,占柯达总销
售额的7%。与此同时,格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力,1995
年3月,柯达重新将摄影CD推入市场,并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品,但柯达在
大多时候还是坚守自己的本业,即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个
非常巨大的市场,柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更
便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领
域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明,现在,他又把这一做法引入到柯
达,费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界
中的标准,他利用在摩托罗拉任职的关系,使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将
摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物,如
微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里,商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果,微
软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。

◇新的探索
一些业界资深分析家指出,柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产
的从复印机到扫描仪,从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品,从
8毫米小型录像机到录像带,甚至电池,都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达
公司的经理认为:“柯达现在进入一个完全不同的行业,有着完全不同的分销体系和更
严格的边际成本控制,柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认,柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一
系列新产品和新的服务,然后确定哪一些效果更好,这是一个不断修正方向的过程。同
时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、
佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS (先进摄像系统),该系统独特的上卷
将减少胶卷安装错误,更重要的是,该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸
如快门、光圈等信息,这些数据将有助于一种新的感光过程的运作,并有助于得到更好
效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长,柯达看到了未
来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示,柯达对于其利
润快速增长并不能太确定,而且,APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务,而它的
边际成本范围很大。另一个危险在于:在建立110胶卷和唱片的标准时,柯达是独自进
行的,而在APS方面,柯达是在与日本公司进行竞争。
然而,正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的,他并不畏惧与日本公司竞争。实际上,
他已经扩展到亚洲和其他发展中市场,这些市场以往是被富士公司控制的,这一点反映
了费舍对于柯达的看法,即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业,错过了
美国以外的巨大增长机遇。他说:“我们当时睡着了,不知道外面在发生什么。”柯达
不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节,但应注意到费舍已经3次去了中国,而且任
命了柯达资历最深的高级管理人员,执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港
市场的开发。
费舍相信,所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中,
费舍说:“没有什么比完全掌握事物更困难,没有什么比引导方面更冒险,而在成功过
程中,没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费
舍来说,这一切正是他所期望的,否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
               (1995年度最佳管理者)