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如何确定你的团队规模 现代经理人的江湖术

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如何确定你的团队规模

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“团队规模”并不一定是人们立即考虑的问题,但它确实很重要。

  在体育界,各个运动队上场的队员数量都很明确:一支篮球队需要5个人,棒球队要9个人,足球队是11个人。但是在工作场所,随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍,要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

  根据近期《财富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团队》所言,4.6人才能实现最高的团队效率吗?每个团队若是有5至6人,又会如何?这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解?又或者是否根本就不存在一个神奇的数量,也就是承认团队的最佳人数是由任务和每个队员扮演的角色来决定?

  沃顿商学院的管理学教授珍妮佛。S.缪勒说 :“早在社会心理学初创时期,就有人提出团队规模的问题。”她回想起一位生于1861年的法国农业工程师马克西米利安。林格尔曼,他在早期研究中发现拉绳子的人越多,人均出力越少。她说:“今天,团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角来看,人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。团队发挥着社会单元的作用,你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化,就需要从团队的角度出发考虑问题。”

  每个人都很重要

  缪勒和沃顿商学院的其他管理学家都认为,在组建一支有效团队时,它的规模并不一定是首先要考虑的事。

  缪勒说:“第一,问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及你在寻求何种类型的技能,其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队,那只有在最后才能实现真正的协调。”

  她说:“第二,团队将如何构成?人们在行动中需要运用哪些技能?这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等,要确保这一切与任务相适合。”

  “第三,你需要考虑团队规模。” 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳。J.克莱因认为,因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中,“在过去的十年,由于团队在各种类型的组织中日益普遍,关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。”

  克莱因在一次访谈中承认,对于团队而言,每个人都很重要。“如果你们是两个成员,那是一个团队还是二元对等体?若是三个人,你会突然有机会进行权力斗争,比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同,还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。我的直觉告诉我,当你们的团队达到8或9人以上时,你会发现它臃肿麻烦,派系丛生。喜乎?忧乎?这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时,就会显露出社会惰性,有人开始得过且过,做一天和尚撞一天钟。”

现代经理人的江湖术

有太多的企业在招人时,是看中经理人手中的资源。殊不知,对资源的过分依赖,对企业和对经理人,都是一种灾难。

四大资源使用病

一位经理人空降到一个企业要想把工作做好,有千万个要素,其中如何使用自己积累的职场资源是一重要因素。我在长期的猎头工作中,发现经理人在这方面往往存在四种问题:一是一毛不拔;二是等价交换;三是挤牙膏;四是高估资源价值。

一毛不拔的经理人

有些经理人加盟一家企业后,始终不把资源用在自己新的工作中,反而利用工作之便大量套取公司资源。其结果可想而知,其工作一直做不好,没有成绩,在公司徘徊一段后离职。而再换一家公司照样做不好,因为抱着同样的态度,一毛不拔。我也试着探讨这部分人的心理活动,比较复杂:高度自私是其中一方面;另一主要原因是对企业的前途担心,进而担心自己的资源投进去后打水漂;三是自己始终抱着要走的想法,始终没有沉下心来,没有把自己当成企业的人,所以也就不可能对企业有什么贡献了。这种人属于失败情结严重的人,是绝对不可能对企业做出任何贡献的,除了成本以外还是成本,应坚决请其走人。

我一直认为:在企业中最不能存在的一种人就是负面思维的人。他不仅对企业没有贡献,而且对企业有极大的破坏作用。自己整天凄凄然不说,还影响到周围的人。如果是主管,还将影响到下属的情绪。本来艳阳普照,只要他一在场,会立即阴云密布,杞人忧天。

等价交换的经理人

还有一类经理人加盟企业后,也希望把自己的资源输送给企业,但他有一前提,就是把自己的职场资源和企业做交换。他认为自己过去积累的资源属于自己,组织要用,拿钱来换。更有甚者,创造条件,变着法子让组织用上自己的资源,然后把自己的资源待价而沽,和组织做交换。如果交换起来不太方便,就借助第三方出面。总之,做事的前提是自己的资源换了多少钱,而不是把事情做好了没有。这种经理人属于典型的向钱看者,属于个人利益高于一切的人。因为这类经理人的目的是换钱,而不是工作,所以期盼这样的经理人把工作做好,是很难的。

挤牙膏般的经理人

现实中还有这样一类经理人,加盟一个企业后,在日常工作中企业也能用上他的资源,但不知何故,就是特别吝啬自己的资源,除非万不得已或者老板明示,好像自己的那点资源多么宝贝似的,要像挤牙膏一样一点一点挤出来。这类人就是人们常说的格局太小、气量太小,虽不会有什么大的破坏作用,但一定不会有大出息,难担大任,所以不能重用和大用。

高估资源价值的经理人

与前面三类相反的一类经理人,就是特别看重自己积累资源的价值,也急于展示自己的资源。往往刚加盟,对企业还没有初步的认识和熟悉,就急于向老板献计献策:企业应该开展什么业务,我有不少什么资源,我认识某某……急于把自己的资源用上。当决策追问一句有没有具体想法时,他会接着说:我们公司有什么资源,在这基础上,稍做整合就有不菲的营收,并举出某某企业做这件事情,一年收入多少多少,咱们做肯定只会比他们多。

当决策者再问还需要投其他资源吗?回答是不用,或者说很少的投入就可以,大有一种经营模式谈笑间就成功的气势。

这种特别看重自己资源的经理人,大多属于过分乐观者。其实现实中一个企业做成一种业务模式,是非常辛苦的,是长期不断试错过程中探索出来的,绝非搬来就能成的。成熟的管理团队,同样的员工队伍,同样的客户资源,同样的业务模式,所有事情都在经理人团队的掌控之中,仅仅是老板退出了,公司换了掌舵人。结果三位核心管理者带领大家干了一年多,却赔得一塌糊涂,最终黯然收兵。试想,一位空降经理人新进入一家企业,就想利用自己的资源开创出一种新的业务模式,谈何容易?

应循序渐进,逐步渗入

那么空降经理人该如何对待自己过往积累的资源呢?答案是:循序渐进,逐步把自己的资源渗透进企业现有正常的业务中来。

不要成为“江湖中人”

作为经理人,应该根据企业的发展需要,结合自己的实际工作岗位一点一滴地把自己的资源渗入进来,既不能冒进,也不能瞻前顾后。如果你对企业发展有信心,请不要吝惜自己的资源;如果你对企业发展没有信心,请尽快离开,避免犹豫不决,误人误己。一个经理人只有把自己的心态调整好,心理健康了,才能对企业发展有利,才能把自己的资源放进组织当中。在组织的利益和个人的利益冲突时,应该放弃个人利益来维护组织利益,否则根本称不上职业经理人,只是走江湖者。现实当中,有些人自称经理人,其实江湖味很浓。

经理人作为职场高端人士,专业做事是必需的。什么是专业做事呢?第一是用心,第二是专精,第三是分享。经理人加盟一个企业后,应该和企业分享自己的资源,因为既然企业为你付了薪水,就应该把自己能够用在工作中的资源用上。那些拿着高薪而不贡献资源的人根本不配做经理人,只能打入江湖系列。

不要为了使用资源轻变模式

一般来讲,已经成熟的业务模式,都有其存在的道理。业务模式的核心,就是企业的业务流程,和以业务流程为核心的诸多服务和管理流程。企业业务流程可不是随随便便形成的,是多年经验与教训的集合,是企业知识持续累加出来的。业务流程上,流动的是企业的现金流和信息流。所以业务流程一旦形成后,要改动是要非常慎重的事情。因此空降经理人只能逐步完善和发展,把自己过去积累的经验逐步对现有的业务流程作补充和发展。

业务流程就像长江一样,是数不清支流汇入,逐渐形成了汹涌澎湃的江水,最终归入大海。企业发展壮大的过程也是这样,经理人要求为自己的资源独辟业务模式,就像岔开长江水,形成另一条长江,从长江主干流再分支流。但这在自然界是不存在的,我们的管理活动也不能违背,不然古人怎么会说“人法道,道法自然”呢。所以,不能说自己的资源多么丰富,就应该让企业为自己开辟一条渠道,那是不现实的,也是天真的。

能力比资源更重要

经理人空降到一个企业后,比资源更重要的,是能力。有很多企业陷入招聘误区,认为经理人的资源很重要,甚至在招聘时特别强调资源。

尤其是创立和成长初期的企业,会特别招聘有背景资源的经理人。但这样的企业十有八九是做不起来的,因为这样的老板同样陷入了一个误区:认为只要有资源就能把企业做起来。其实仅有资源是不够的,资源只是做成事情的一个要素。找有资源的人不如找有能力的人,而有能力的人会有能力找到为企业所需的资源,以及构建企业流程、制度等方方面面,能够把各种资源要素整合为一部赚钱的机器,源源不断地为企业赚取利润。

资源自恋者用不得

有些经理人在应聘时,口口声声说自己资源丰富,作为招聘官千万记住:这类人不可任用。因为在现实中,人看重什么就会依赖什么。我见过一些特别强调既有资源的经理人,入职后表现不佳,甚至对企业有更深的伤害。其主要表现在以下四个方面。

资源用不上时就怨气冲天

强调资源重要的人,往往不太重视自己的能力建设,在入职后依赖自己的资源。而这些资源企业一时半会儿很难用得上。一旦用不上,这些人的价值就得不到发挥,就开始抱怨或泄气,认为自己没有什么价值,或认为自己不受重视,负面思维开始起作用,在企业内部散布负面消息,给企业带来伤害。

用了资源而事没成,就四处指责

如果企业用了资源但事情没有做成,这时这类人又会讥讽其他人甚至老板是笨蛋。殊不知,做成一件事情不仅是一点资源就够的,需要更多的资源,更多的技术操作手段,需要有天时、地利、人和等众多要素。众多要素中有一个要素没做到位,都可能导致事情做不成,怎么自己贡献的那一点资源就必须把事情做成呢?没有做成,别人就一定是笨蛋呢?

用了资源把事做成时就翘尾巴

这类人还有一个毛病,一旦企业用上自己的点滴资源,就大吹特吹,说某某是自己搞定的,加以夸大,其实也就是牵线搭桥而已。如果搞定这件事需要一万个要素的话,牵线搭桥也就是一万个要素中的之一,但这类经理人却认为自己的贡献是万分之万,这就是自我认知力和自我控制力极差者。

有矛盾时就依仗资源卡企业脖子

特别看重资源的经理人还有一个毛病,就是与企业有冲突时,或自己心情不佳时,往往又依仗自己掌控的资源来卡脖子。既然资源是做成事情的要素之一,有它不一定做成,但没有它一旦卡住就做不成,所以,造成企业的内耗,对企业的损害很大,这就不是简单的成本问题了。更有甚者,离开后还利用自己掌控的资源来要挟或报复企业,使企业遭受重创。所以,企业招聘经理人时千万不要招聘特别看重资源的人。

凡是特别强调资源重要的人,一般都做不成事情。因为他们要么能力不行,要么心态不健康。能力强的人不会看重自己的资源,知道资源只是一个微不足道的要素,距离做成事情还差十万八千里。心态不健康,只强调自己的资源重要,其结果是当企业用到自己的资源时,总感觉自己吃了多大亏,企业占了多大便宜,自己为企业付出的太多了,企业应该给自己什么奖励等等。结果,特别看重资源的经理人就会成为企业的成本和包袱,要其何用?所以,招聘时筛出是最佳的选择,让特别看重资源的经理人自己去独吃那些不可能变现的资源吧。

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