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员工管理中的负面情感效应 总经理运用时间的12种典型模式

关键词: 企业领袖
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员工管理中的负面情感效应

关键字:尊重员工 倦怠情绪 管理 企业管理 人力资源管理

几年前当拉克希米·拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时,她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身,而是在于该机构的管理制度。“事实上员工们都很热爱他们自己的工作,但是他们却感受到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低,并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。”员工们对于这种负面工作环境的不满,却遭遇到公司管理人员的置之不理或是否决。所有这一切最终导致大量员工离职。

沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德所持的观点是,“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时,他们往往会产生更剧烈的倦怠情绪。”

认同感

这两位专家认为,公司文化对于员工的倦怠情绪起着重要的作用。“我们了解到,在员工加入到公司的那一刻起,他们便开始寻求与组织之间的认同感,”拉马拉杰说道。“当员工越是被视作群体中的一员而感受到尊重时,他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反,如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重,他们便会形成公司不善待员工的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响。例如,“当员工们认为组织没有给予他们尊重或者尊严时,员工的工作热情将受此影响而锐减,士气不振,继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状,在对社会服务行业进行的调查研究中,情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。”与之相反,“当员工们感受到来自组织所给予的尊重时,他们更乐意为组织效力”,而且产生倦怠情绪的可能性更小。

“负面情感效应”

巴萨德分析,现有的研究资料表明,两大因素能预示倦怠情绪的产生并解释其产生的原因。第一种因素是工作本身。其二是员工的性格特点,以及“负面情感效应”的作用———人们陷于负面情感(例如:愤怒,焦躁,忧虑或者失望)影响的倾向。当然这并不指这些人一直怀有这种情绪,而是相对于那些具有较低负面情感效应倾向的人来说,他们更容易滋生这种情绪。

为了减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是在聘用人员时,选择那些能经得起工作压力的候选人。但是,这种做法不仅很难做到万无一失,而且从当前的劳动力市场供需情况来看,这种方案的可行性也不高。第二种方案是组织可以尝试变更员工的岗位职责,从而降低工作难度。

有关调查研究表明:在“组织所给予的尊重”这一调查类别下,研究人员要求被调查对象就列出的五项表述,比照自己所在的组织的相符程度进行排序,这五项表述分别是:“员工相互间彼此尊重”;“员工受到应有的尊重”;“员工的文化多样性受到重视”;“主管重视员工提出的各种想法”以及“组织鼓励员工在解决问题上发挥创造性”。以上这些表述出自由高级管理人员和普通员工所组成的一个委员会,他们认为这五项典型特征能最好的展现出组织所给予的尊重是如何在一个组织中得以充分彰显的。

总经理运用时间的12种典型模式

  1. 他们大部分时间用于与人交往。总经理们个人单独工们的时间仅占整个工作时间的24% 。这部分时间通常是他们在家里、飞机上或外出乘车时间。总经理中仅有两人(弗兰克和波林)与别人交往的时间不超过其工作时间总量的70 %。绝大多数总经理都将工作日中的绝大部分时间用于与别人交谈或倾听别人的谈话,有的总经理用于这方面的时间甚至于超过自己工作日时间的90 %。


  2. 他们耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人屏,也包括许多其他人。你可以毫不费力地发现总经理同上司的上司、下级的下级,或一位顾客、供应商以及与公司并无直接联系的外来者相交谈。总经理们总是经常在自己系统的各个工作环节部门巡视,也经常会见那些似乎没有什么意义的外来人士。


  3. 谈话话题范围宽广。总经理们从不将话题简单地局限于计划安排、经营策略、人事安排以及其他一些属于公司领导们考虑的问题。在不同的时间、不同的地点,他们就各种不同的话题进行交谈,甚至交谈与经营管理、组织人事安排风马牛不相及的其他话题。


  4. 交谈中,总经理们都提出了许许多多的问题。有时,一些总经理会在半个小时的交谈中提出上百个问题。


  5. 交谈中,总经理们很少做出任何“重大”决定。我的学生们在他们的模拟讨论中一天“做出”的重大决定比大多数总经理们一个月所做出的重大决定还要多得多。


  6. 这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其它与工作无关的事情。幽默打趣可涉及到企业或行业中的其他人。与工作无关的其它话题则涉及员工的家庭、爱好及其它娱乐性内容(如打高尔夫球的记分等等)。


  7. 邂逅谈话这一类型事例数量较大。其话题常常与企业和经营无关紧要。也就是说,总经理们经常从事一些自己都认为可能是浪费时间的活动。


  8. 在这些交谈中,总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”。就是说,此时此景,他们从不“告诫”别人应该做些什么。


  9. 然而,总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。总经理们虽没有“告诫”别人应该怎么做,但他们提问题、说要求、运用小恩小惠笼络人心、讲要害说服对方、甚至以威胁恐吓对方来影响交谈中的对象。


  10. 总经理们在安排与别人交谈的时间上,他们经常显得被动,以“反应型”的方式进行。总经理工作日的大部分时间是不可能预先安排妥当的,即便在事前已经安排了许多事项的会议上,总经理任职者(如查克路盖恩斯、汤姆路朗、保罗路杰克逊等人)经常也得安排大量时间与别人讨论那些正式议事程序中未列的题目。


  11. 总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中的。一次集中于一个问题或一桩事件的交谈,其持续时间很少会超过10 分钟。在短短的5 分钟中,涉及到10 个毫无联系的话题,应该是十分常见的情形。


  12. 总经理们工作时间均较长。总经理人均工作时间每周近60 个小时;我们调查的15 位总经理中,仅有3 位每周工作时间少于55 小时(艾伦、辛普森、帕玻利斯)。虽然他们部分工作是在家里、在上班的路途中或出差的旅途中完成的,但他们大多数时间仍是在自己的经理工作室里度过的。(总经理人均每月出差4 .5 天;15 位总经理中仅2 位——盖恩斯、马丁每月出差多于6 天。)

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