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共享经济火热的当前,企业管理者莫忘精耕细作 中层管理者的“多”与“少”

关键词:企业管理者
发布时间: 2019-07-01 18:06
共享经济火热的当前,企业管理者莫忘精耕细作

  “一个星期出现一个新品牌”、年底用户或达5000万……共享单车成为热门的投资风口。但商业模式的“几何式”复制,短时间内也带来了诸多管理难题,比如“乱停车”饱受诟病、“潮汐现象”加重等。

  共享单车迅速普及,让自行车这一传统产业插上互联网翅膀,释放出共享经济的巨大潜力。面对随之而来的管理难题和如潮的舆论关注,一些企业尤其是龙头企业的管理者明显“应接不暇”。

  在享受市场井喷带来的现实或潜在利益的同时,企业管理者也不能忽视应承担的社会责任,更不能置身事外。因为从长期来看,不管不顾的野蛮生长,无异于给自己挖坑。比如,饮料企业若长期用异型瓶包装,迟早会因难以回收而污染环境并加大生产成本;打车软件若不能确认车主资质,乘客安全和道路交通就得不到保障。

  如今,人们对“风口”一词看得过重。一些企业管理者往往没有把主要精力放在精耕细作上,而是一哄而起、一拥而上,满足于开疆拓土、攻城略地,有些只是以此为噱头实现资本强势推动,并准备见好就收。管理者没有长期经营、长远发展的理念,自然不会考虑产品或服务是否对社会管理增加了过多负担。

  不过据报道,有共享单车企业通过GPS定位技术建立了信用评分机制,用户每次有序停放加1分,不文明骑行被举报扣20分,信用分数低于80分骑行费用每小时达100元。

  看来,非不能也,实不为也。若注重精耕细作,通过多种形式来帮助破解乱停车等“城市病”,企业管理者的自身水平会上台阶,企业的发展也更可持续。

中层管理者的“多”与“少”中层管理者,作为企业战略与目标实现的“中坚力量”,其管理价值的体现,一是实现目标,二是培养人,三是树立并弘扬价值观。众所周知,管理一半是科学,一半是艺术。以八卦阴阳图类比,黑白之间“度”的把握,不仅反映出中层管理者的个人水平,更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪,对于中层管理者而言,郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。



“实现目标”的管理原则



中层管理者的目标责任,首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标,这些目标直接对外部客户价值产生作用;其次,才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥;最后,才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。



原则一:理解先于管理,多与上级交流,少与内心对话



中层管理者工作的有效性,首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层”――企业高度、战略层面,才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态,才能准确的把握部门的工作方向和重点,而这是实施管理行为的起点。做到这一点,一定需要与上级,或者高层领导团队多沟通、多交流,而不是拿着文件机械地阅读和思考――认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白,也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。



原则二:管理先于执行,多一份精力把握整体,少一份心思关注微观



中层管理者对部门的整体目标负责,工作的重点,管理“目标”先于管理“工作”,界定成果先于盲目行动。因此,应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识,就目标分解与行动计划达成共识,更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效,围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了“最终目标”和“部门责任”,否则容易陷入细节,容易热衷于获得个人成就,容易过度关注控制员工的具体行为,也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。



原则三:长短期价值并举,多一分重视组织能力,少一分得意当期成果



中层管理者个人的发展——诸如工作回报的递增、职业能力的提升,源于个人对组织的贡献,以及能够创造未来贡献的、更能获得他人(组织)信任的可能性。因此,不仅要有能力获得当期业绩,更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中,积累和培育可持续发展的的组织能力。这种组织能力,可能是一些有形资源,如客户、人才、技术等,也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人,仍然不是真正的管理者。



“培养人”的管理原则



培养适应组织明天需要的人才,是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才,第一步要识别人才,洞悉组织“明天”的人才标准,明晰管理的方向;第二步“选对”人才,能够发现有潜质的员工,并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联;第三步才是培养人才,培养的重点在于“用”,在任用中观察、评估、锤炼、激励。



原则一:人才标准,应多与外部对标,少与内部对标



中层管理者看人、选人的标准,首先,决不能是个人的标准——源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难;其次,不能局限于部门内部——不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的要求,仅仅是人才标准最基本的内容;第三,这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背,即这种人才标准必须包含着企业的特定要求,必须体现出与外部市场通行标准的一致性(比如职业素养)。



原则二:培养人才,多“用其所长”,少“急其所短”



对于大多数管理者而言,“把人用好”是最现实、最重要,也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里,找到完全满意的人才更多是一种期望。因此,“用人”成为重心。传统的管理经验是“关注失败”,即从“病态模型”出发,选拔人时根据他的经验、智力和决心,提出要求时规定“正确的步骤”,通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人,通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时,重在选才干——不是仅仅看经验、智力或决心;提出要求时重在界定正确的结果——而不是正确的步骤;激励人时,重在发挥优势——而不是克服弱点;培养人时,重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味“升职”。因此,识别员工特殊的才干、赋予恰当的任务、在承担责任中历炼,成为有效的人才培养方式。



“树立并弘扬价值观”的管理原则



组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件,树立并弘扬明确的价值观,是管理者建设文化、营造氛围最重要的任务。这种价值观,不仅指那些有利于催化智慧、创造业绩的观念与行为,更包括人性向善的道德修养和社会责任感,同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。



原则一:多说也要多做,明确标准与管理活动并重



有句说得好:“思想决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运”。发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量,一方面需要将无形的思想“有形化”,即树立明确的价值标准,阐明价值观的内涵,并深入人心,更重要的是体现于人物(员工)、事件、活动的管理过程中(这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等),将价值标准表现在活生生的管理活动中。企业倡导的价值观、部门倡导的工作文化,需要中层管理者既要“摆事实”,也要“讲道理”,结合每一天要做的工作、已经发生的事情重复、重复、再重复。



原则二:多一点言传身教,少一点权势压人



改变和强化员工的意识和观念,毫无疑问是管理者面临的挑战。这种挑战,不仅意味着他要像真正的传教士一样,将弘扬价值观视为管理者的使命;更大的挑战,则是实现自我管理,要像真正的传教士一样,将学习-思考-实践、检讨-反省-磨砺作为每一天的必修课,严于律己,以身作则。要求员工以客户为中心,自己却对其他部门的要求推三阻四;要求员工提高“执行力”,自己却为没做完的工作找借口……,此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃——自我感觉良好却身陷困境。因此,培养人才,同时也包含了管理者“自我发展”的责任,实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。



实际上,中层管理者的三大任务,从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值”之所在,这三个方面,是三位一体而非完全相互独立的领域,坚持这些有价值的管理原则,在创造某一方面价值的同时,也在另外两方面获得了成就。









出处:中人网