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这些糟糕领导者的标志,你需要警惕 发掘领导者的力量

关键词: 领导者
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这些糟糕领导者的标志,你需要警惕

  假如你是一位经理、高级管理者、或是人力资源从业者,你的工作是成为一名领导者,但是一位糟糕的领导者又具有哪些标志呢?在领导者出现错误之后我们可以把这些特质一一摘选出来(典型的事后诸葛亮),但是依靠哪些标志在他们成为领导者之前就把他们分辨出来呢?

  我认为具备以下一个或者多个特质就是一种信号,表明这个人可能还不足以胜任领导者的角色:如果某人身上具备的以下特质数量达到或超过2个的话,那么就说明此人目前还没有准备好成为一个领导者。如果你正处于一个能够帮助他们发展的位置的话,花些时间指出他们问题的所在,并给予他们提高的机会。那么你所做的就是在展现一位出色领导者的工作方式。

  1)缺少共鸣

  “引起共鸣”是作为领导的一项重要技能,在这方面缺乏是一个糟糕领导者的关键指标。如果此人无法设身处地的为他人着想以及从不同角度看待问题的话,那么他永远不会成为一位真正伟大的领袖。

  2)害怕改变

  其实,任何人都会对做出改变感到害怕,特别是当这种改变还会牵扯到大额资金以及/或是他人的工作时。但是那些不能接受改变的领导者注定会落于人后。

  3)过于妥协

  制造双赢局面对于领导者而言是一种天赐的能力,但是任何对自己的想法或目标作出妥协的人都不会造福于自己的团队。知道什么时候该让步、什么时候该坚守阵地,这两者之间有着微妙的平衡。

  4)优柔寡断

  领导者必须做出决定,如果一个人总是对大大小小的选择犹豫不决,像是派哪位员工接待客户以及他们应该去哪吃饭的话,这个人可能已经对领导者的角色感到棘手了。这说明此人缺乏自信。

  5)太爱发号施令

  专横的人会成为出色的老板,这是一个非常普遍的误解。实际上,与之相反才是事实。一个只会对周边人发号施令的人是不可能让他人产生任何忠诚度或是让下属感到自己是被赋予了权利的。真正的领导者拥有的是死心塌地的追随者。

  6)判断力欠佳

  当涉及到朋友和同事时,人总会有盲点,制造借口或是无法看到他人真正的一面,这种能力的欠缺将会使他无法结交到能够帮助自己取得成功的身边人。

  7)傲慢

  那些表现的好像自己能够承担一切并且只有自己才是唯一一个能够正确做事的人是不可能发展成为一个伟大的领导者的,因为他们太过忙于做其他人的工作。与是不是细节型管理者无关。

  8)生活工作不均衡

  那些每天在办公室里早来晚走的人似乎是升职的最佳人选,但是问问你自己他们是否在自己的生活中找到了平衡。这种生活工作间的不均衡将会是精疲力竭的预兆,同时也表明他们会对团队的其他成员有着不合理的期望。

  (来源:BNET商学院)


发掘领导者的力量1999年,惠普宣布将战略重组为两家公司——惠普与安捷伦科技,苏海出任安捷伦科技中国区总经理。在最初的两年里,在人员保留上有着丰富经验的苏海,却常常有一种无力感,他眼睁睁地看着那些得力的员工辞职离开,没有办法将他们留住。



他无从找到员工离开的真正原因,员工的离职引发了一连串的问题,团队不稳定,决策难以执行。



不过很快,问题的症结找到了,经理人开始将自己的时间和精力投入到与员工的沟通当中,同时培养员工的决策品质。



三年之后,苏海找回了挽留员工的能力。



力量始于信任



苏海一度感到沮丧。“当员工决定要走的时候,你已经没有什么筹码了。”他知道,留不住员工,关键的问题在于有很多前端的工作没有做到位。



但是究竟是哪些工作不到位导致了员工的离开,苏海却并没有获得有价值的信息。



按照安捷伦的惯例,员工离开时,会进行两个离职面谈,其中包括人力资源部门的谈话,以及其所在部门二级以上主管的谈话。



一旦员工进入到离职面谈,就意味着所有沟通的窗户关闭了。“出国,或者创业。”员工的回答总是千篇一律。



“我知道他们讲的不是真的,但却不知道什么是真正的原因。”苏海一次又一次体会到无力感。“是多种情况的综合,绝对不会只有一个原因。”他确信。



把沟通的工作提前,在员工中间播下信任的种子,如是才能发现问题,及时改进。“投资你的时间进去。”苏海这样要求自己和经理人。



他鼓励员工们走进老板敞开的办公室大门,说出自己的想法。但事实证明,这并不是一个有效的方式,亚洲人特别是中国人的思维方式,不能做到公开的“知无不言、言无不尽”。



“为什么不反过来做?”苏海反向思考,让经理人定期找员工进行沟通,特别是那些越级(下级)沟通,会起到不错的效果。



多年的职业经理人生涯,使苏海特别懂得如何建立信任,因此在鼓励经理人越级(下级)沟通时,他总是建议经理人首先与下级先沟通,确认下级的想法,同时告诉他们要沟通的对象以及沟通的内容。



如何反馈也是一门学问,经理人要告诉下级员工有什么建议、要求和牢骚,但绝不可说出出处。“要让他们心平气和地接受,不能造成与其下属的对立。”



三年以后,苏海发现自己曾经失去的“挽留员工”的能力又回来了,“关键是投资了时间,早一点得到了员工离开的原因。”



但总是会有人真的离开,“这是一种健康的流动。”苏海说。



不过由于经理人与员工之间彼此信任,后者总是会愿意提前告知自己即将离开的事实,这给经理人不少腾挪的余地。



威信源于道德勇气



苏海常与经理人谈及“道德勇气”的话题。“不见得你天生就该坐在那个位置上,你凭什么能让员工信服?”苏海语气柔和,问题却咄咄逼人。



“说实话,做实事。”他告诫说。经理人可以批评员工,可以展现自己的威信,但首先要获得员工的认同与尊重,“如果大家不尊重你,你凭什么忠言逆耳?”



告知底线,让自己的行为可以预测,对经理人而言至关重要。



苏海知道,让员工找不到经理人的底线,沉浸在怀疑、猜测和恐惧中并不是一个聪明的做法。而当经理人以包容和公平的心态去处理问题时,员工则更容易接受和尊重经理人,从而愿意为团队作出贡献。



“要让自己变得透明,有勇气把决策摊在桌子上,这时候大家想的是一样的,才真正建立了团队。”



当领导者能够做到上述的要求,组织就会像优秀的篮球队一样默契,传球时,只需将球抛到相应的位置,自然就会有人接住。“只要看到同伴肩膀运动的方向,就知道自己该做什么。”



如果整个篮球队里每个人作决策的品质都达到“完美”的程度,则整个篮球队会战无不胜。



他最担心的是像恐龙一样的组织。恐龙所有的决策都是依靠脑袋,它的尾巴被砍一刀后,痛感过很久才会传达到大脑,而这时候恐龙已经因失血过多濒临死亡。



因此,优秀的经理人决策时,依靠的不是自己的一个脑袋,而是团队里每个人的脑袋,苏海的希望是,每一个组织里的人作决策的品质都与组织的领导者一样,这样的组织就是“有机的组织”。



“经理人要做的,是把妨碍员工发挥才能的地方去掉,把员工工作上的障碍去掉。”









来源:第一财经日报

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qylx/12882.html


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