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优秀高管应具有的20大气质 中国企业“走出去”如何留住高管

关键词:领袖
发布时间: 2019-06-25 16:15
优秀高管应具有的20大气质

  一个人如果做得优秀,可以一年改变命运,三年小成,十年大成,如何做到优秀高管,需要二十大气质,做到者,公司之支柱,企业之大幸,个人之大运。

  1、有格局

  人常说,常在江湖混,哪有不挨棍,也就是说,工作过程中,有说闲话的,有批评的,有帮倒忙的,还有背后说你不好的,如果你作为高管,那一定是一笑了之,有谁听说过天天说别人坏话就能成功的,还有谁听说过,天天反论别人还能大器者,所以,心胸宽广,不受一些人影响,大度,这样的人,才可以做到高管,这叫有格局。

  2、阳光心态

  不要把消极的信息带到工作上来,不要把不好的信息发到微博、微信上去,而是学会把不好的信息,消化掉,坚持阳光的心态,拨云见日,把青春所拥有的一切,展示给这个社会,这样,活在当下,活得有意思。

  3、一日千里的成长

  每一个人一日千里的成长,把女人当男人用,把男人不当人用,不是真正的管理,把普通人当成优秀者,才是真正的管理,那需要我们自我成长要快。

  4、先做榜样,再做管理

  先做榜样,再做管理,走向第一线,走向新生活,所以,只指挥别人,没有自己大胆做,按系统做,永远都是纸上谈兵,早晚就是要出事的。

  5、文化统一

  就是相信,实干,服务,PK,这样的文化,正直,阳光,并且有感染力,这样的文化,是很好文化,是广大优秀员工集体的结晶,是每一个人价值的体现,凡是遵守者,都业绩好,团队强,还破坏者或不执行者,要么危险重重,要么业绩平平,所以,文化统一。

  6、心灵契约

  高管之间,高管与公司之间,联系有时并不多,但有心灵契约,不相离,不弃下,不吹拜,务实,相互支持,关键时间替对方着想,这就是心灵契约,代表着责任,相信,承担与爱的精神,得到了体现。

  7、指哪打哪

  有一个重要的思想,就是我们就是一块砖,哪里需要哪里搬,工作岗位不调肥,不说乱,听从公司的统一安排,做到做事无怨言,行动很简单,只有这样,公司的愿景才能统一安排,公司行动才能效率提高,这样,才会让别一个高管的价值得到最大化,公司真心的帮助员工,那就是把员工放到最应该做的地方,但有可能不是最喜欢的,但优秀的高管接受,支持,兴趣点一致并做到。

  8、心有理想,春暖花开

  有目标的人,有行动力,认真做事,一步一步,虽然路远,不虚大,不做假,认真建设系统,一步步完成使命,只有心有理想,才能个人开花。

  9、天天进帐,人人出单

  没有销售,不是好公司,没有出单,不是好员工,作为营销型的公司,不用讨论,那就是把自己的业绩做上去,带团队往前走。

  10、对位

  就是要与中国或世界上同级别的人要有相同的能力,气质,条件及成长,要想成为高管,要优秀高管对位,看到我们的不足,才成长,才能向优秀公司看齐。

  11、头顶着天,脸贴着地

  头顶着天,就是站起来,做起事来,脸贴着地就是认真,一件一件做,不要眼高手低,否则会有别人笑你。

  12、德须配位

  责任越大,岗位越高,要求的德就越高,越要修身,我们都是凡人,但我们需要不断的努力,向上成长。

  13、做家长

  做家长,不要做小孩,不是天天说公司不好,说别人不好,而是要努力的建设我们的家园,提高公司竞争力,而不是看到问题不解决,看到不足乱批评。

  14、帮助

  帮助这个词太好了,那就是想让别人帮助我们,必先帮助别人,必先让别人感受我们的帮助,所以,员工我们需要帮助,客户需要我们帮助,只有把帮助做好,我们公司才有生命力。

  15、示弱

  学会示弱,学会赞美别的公司,学会把别的公司给别人共享,不去树敌,那你就优秀了。

  16、把别人当财神

  你把别人当财神,别人就是财神,你把别人当敌人,别人就会成为敌人。

  17、熬

  熬是很伟大的一个字,只有熬出来的人,才是当人敬重的人,只有熬的人,才会成功的,整天左看看,右看看,一定会有巨大风险的。所以,让我们一起熬,享受熬的快乐。

  18、看得起小钱

  让你看不起小钱,那你就挣不了大钱,钱不是一下子挣来的,而是一点一点积累来的,你懂这个小钱的意义,才会成为真正的富人。

  19、相信的力量

  只有有相信力量的人,才可以零沟通,没有相信的力量,对方一定会感受到不好的能量与非善的能量,这样,很难做成大事。

  20、无所不改变

顺应时代,学习先进,改变策略,成功指日可待。


中国企业“走出去”如何留住高管中国企业“走出去”的并购过程中,尤其是要并购成功,被收购企业的高管保留非常重要。稳定的高管团队是顺利完成交易和交易后平稳过渡的必要因素,也是交易价值创造的驱动因素之一。但交易和管理文化的差别会对高管团队产生的不确定性,导致了高管保留的问题。



以前中国企业“走出去”都是小打小闹,最近几年,很多企业开始走出去寻找优良资产,如国外非常重要的企业或跨国上市公司,但买下后谁去管理运营,就成为了关键问题。其次,中国企业“走出去”的内部人才储备不够,以前在海外成立小办事处时,内部储备的人才还能够应付。但现在所需要的人才是能够管理和运作大规模的被并购企业,目前大部份企业还不具备这样的人才。对当前中国企业来说,能够派出高管与被并购企业的高管能够在同一个层面进行交流,要懂外语,要懂当地的商业沟通习惯,这实在是很有挑战性的事情。因此,中国企业收购国外大型企业后,大多要留住原来的高管,至少在两三年之内要保证这个管理层是稳定的。



中国的企业,尤其是国有企业,都是集体决策的风格。但到了西方国家如美国等,高管授权明确,个人决策风格独特。不同的风格会产生矛盾。其次,被并购企业的高管在当地都是非常成功的人士,他能继续留在这个企业,一是出自于对中国企业发展的仰慕,二是认为能够对他未来成功发挥作用。这就要处理好怎么授权的问题。中国企业不能像在国内那样,领导突然想起一些事情让下属马上过来,下属第二天就得过来,这点在国外完全行不通。



在这个过程中,关键是怎么充分授权。既要尊重高管层,同时作为股东,我们不可能不做应有的监督,如何掌握这个度?



高管保留要点之一是薪酬,高管薪酬的管理和水平在不同国家间存在很大差异,要充分了解当地的实践和惯例,帮助了解你的目标企业和其高管层成员的期望。其中,原有薪酬的保留很重要。比如说在澳洲你要买企业,当地对于被并购企业员工的薪酬安排就有明确规定,要求换雇主后的现有收入不能低于以前收入。如果不是,雇佣有权要求离职赔偿。其次,还要满足当地安法律法规要求的披露信息。如上市公司都需要披露高管薪酬。即使是非上市公司,当地政府也会提出一些要求,如在近期我们做的一个案例中,当地政府提出的一个要求就是披露高管薪酬。通常在美国、英国和澳大利亚等国的上市公司,除了要披露高管薪酬外,还要说明为什么,付薪的依据是什么。而中国国内上市公司只是被要求把薪酬披露出来就行了。国内外高管薪酬有一个最大的区别就是长期激励。国外上市公司高管大部分有长期激励。比如在交易完成后,一个上市公司变成一个非上市公司了,如何保证有替代的计划,在交易完成后怎么样弥补这个激励缺口,等等。



法律法规也是高管保留要点之一。被并购企业高管薪酬的设计与实施涉及多种法律、法规的约束,除了前面提到的对交易前后薪酬水平的要求和薪酬披露要求外,还包括对股权激励的要求、如何根据当地税法设计税务优惠的高管薪酬、股权激励会计处理和限薪要求等。高管保留的另一个要点是公司治理,除了高管决策权外,还有中国母公司如何管理目标企业,如何符合当地的公司治理方法,并且了解当地投资者对高管薪酬设定的观点。