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如何带领你公司的高管 企业中高管理层 如何优秀并迈向成功

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如何带领你公司的高管很多企业的老总,都会遇到这样的一个困惑和难题:人才青黄不接。比如,营销总监几年都招不来一个优秀的营销经理;而营销经理也是很长一段时间弄不来一个优秀的营销人员,导致公司中高层管理者后继无人。



由于没有优秀的接班人和可替代的后备人才,老板们总是受制于原先的那些中高层管理者和所谓的那些公司元老、能人。



事实上,优秀的员工和接班人,外面有的是。只是,他们早就被公司的元老和能人给提前干掉了,为公司补充新鲜血液,只不过是老总们个人一相情愿的想法。元老和能人们一旦招来和培养起优秀的新员工,他们自身的权威性势必会受到威胁,搞不好自己的位置还会被取代,谁会做这样的傻事?



如何解决这一问题,北京有一家大型的咨询管理公司摸索出一套有效的解决方案,那就是所有中高层管理者,如果没有培养起合格的接班人,就永远得不到晋升。



这家公司在全国各地都设有分公司,集团总公司的老总姓姜,从公司诞生那天起,姜总就在公司经理以上的管理者们的房间里,贴上一张条幅:没有接班人就没有晋升。比如营销总监,如果你培养不出来一个好的接班人,就永远别想晋升为副总经理;副总经理,如果培养不出一个好的接班人,就别想晋升为总经理,依此类推。



除了贴条幅提醒外,集团公司还在实际中切实执行。比如,一次,姜总曾跟业绩很好的苏州分公司的一位李姓总经理说:“如果你培养出一个合格接班人,我就把你调回北京当总裁,至少能管三个区域。”这位李总听后,大为兴奋,在不影响业绩的同时,开始将工作的重心,转到培养自己的接班人上来。



一年后,苏州的这位李总开始给姜总打电话,说:“苏州公司,我已经培养起一个总经理,他能力非常强。现在,都是他在主抓市场,我只是充当顾问而已,你看我现在能不能回北京?”

姜总说:“好呀,你回到北京后,苏州的业绩可能下滑,一旦下滑,你就必须再回去,继续寻找和培养新的接班人。这是我跟你不能让步的约定。”



结果,这位李总回到北京上任后,依然没有丢下苏州公司不管,而是经常通过电话跟苏州保持联系,指导苏州的接班人,并称“你一定要做得比我还要强,否则,当我重回苏州,我们都没有脸面彼此相见”。在他的监督下,苏州的接班人也不敢掉以轻心,业绩一直持续增长。



在这家公司,还有另外一个案例:一位姓周的小伙子刚来公司,因为字写得比较漂亮,反应也很灵活,在开展业务的同时,便被兼职安排成为姜总的御用“写白板”的人。也就是,每到姜总有公开的演讲和培训时,他都需要将姜总所说的重点写在白板上。由于业务做得不错,两年后,他晋升为公司经理,可是,每次他还要帮姜总写白板。于是,他便开始抱怨说:“我都是经理了,还帮姜总写白板,有失身份呀。”







很多中小企业的老总,都会遇到这样的一个困惑和难题:人才青黄不接。比如,营销总监几年都招不来一个优秀的营销经理;而营销经理也是很长一段时间弄不来一个优秀的营销人员,导致公司中高层管理者后继无人。





这话被姜总听到后,对他说:“这不能怨公司,如果你找不到一个合格的接班人,你就得永远帮我写白板。”结果,第二天,这位周经理就开始在基层员工中,寻找字写得好、反应快的人开始培养,半年后,他成功解脱,他培养起好几位优秀的写白板的接班人。



由于没有优秀的接班人和可替代的后备人才,老板们总是受制于原先的那些中高层管理者和所谓的那些公司元老、能人。



事实上,优秀的员工和接班人,外面有的是。只是,他们早就被公司的元老和能人给提前干掉了,为公司补充新鲜血液,只不过是老总们个人一相情愿的想法。元老和能人们一旦招来和培养起优秀的新员工,他们自身的权威性势必会受到威胁,搞不好自己的位置还会被取代,谁会做这样的傻事?



如何解决这一问题,北京有一家大型的咨询管理公司摸索出一套有效的解决方案,那就是所有中高层管

理者,如果没有培养起合格的接班人,就永远得不到晋升。



这家公司在全国各地都设有分公司,集团总公司的老总姓姜,从公司诞生那天起,姜总就在公司经理以上的管理者们的房间里,贴上一张条幅:没有接班人就没有晋升。比如营销总监,如果你培养不出来一个好的接班人,就永远别想晋升为副总经理;副总经理,如果培养不出一个好的接班人,就别想晋升为总经理,依此类推。



除了贴条幅提醒外,集团公司还在实际中切实执行。比如,一次,姜总曾跟业绩很好的苏州分公司的一位李姓总经理说:“如果你培养出一个合格接班人,我就把你调回北京当总裁,至少能管三个区域。”这位李总听后,大为兴奋,在不影响业绩的同时,开始将工作的重心,转到培养自己的接班人上来。



一年后,苏州的这位李总开始给姜总打电话,说:“苏州公司,我已经培养起一个总经理,他能力非常强。现在,都是他在主抓市场,我只是充当顾问而已,你看我现在能不能回北京?”

姜总说:“好呀,你回到北京后,苏州的业绩可能下滑,一旦下滑,你就必须再回去,继续寻找和培养新的接班人。这是我跟你不能让步的约定。”



结果,这位李总回到北京上任后,依然没有丢下苏州公司不管,而是经常通过电话跟苏州保持联系,指导苏州的接班人,并称“你一定要做得比我还要强,否则,当我重回苏州,我们都没有脸面彼此相见”。在他的监督下,苏州的接班人也不敢掉以轻心,业绩一直持续增长。


优秀的管理者



首先,他们应该充满活力。



其次,他们应该有能力去发展和实现一个构想—而不仅仅是喋喋不休地谈论那些构想。



第三,他们必须知道怎样传播激情,使之像野火般点燃整个公司。让员工们热衷于他们的工作—这是成为一个优秀企业领导人的关键。激发热情的方式,是允许员工们有更大的自由和更多的责任。



中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人。



管理者不论在哪一个级别上,他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力,而不是那种使人懈怠、失望,只会控制人的我们公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的人,他们希望有机会做决策,尝试新东西,能够在他们的精神上和物质上都有所回报。





管理者的类型



第一种类型,实现职责— 无论在财务还是其他方面— 接受通用的价值观。韦尔奇喜欢这种领导者而且



确信他们将留下来。对他们的未来很容易判断:“继续前进和上升。”



第二种类型不能实现职责(见“带来良好的平衡表”)并且不接受通用的价值观。他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外:“不令人愉快的但同样简单。”



第三种类型没能实现职责但是接受公司的价值观。尽管许多企业领导者会觉得这种人实在难以接受,韦尔奇认为这种类型并不是那么难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现计划指标,而是他有没有忠于公司的价值观—并且提供每一次机会给这类人以助他们取得成功。“他们通常会抓住第二次机会,尤其是在不同的环境里。”



第四种类型实现职责但是不赞同通用的价值观。这种人给董事长造成极大的困惑:“他们是最难对付的。”到9
年代后期,韦尔奇已不怎么提及对管理者的这四种划分,而经常谈到的是那些管理者们在通用能否表现良好。如果不附加任何限制条件,每一种类型的命运是清楚的:类型A将被留用并提升;类型B将受到栽培以求提高;类型C将被开除。



管理者是不可能独立完成工作的。你必须与你的部属中最聪明的人和睦相处并默契配合。如果你做到了,那你就成功了。糟糕的是在经营中并不能像在篮球或棍球赛场上那样量才用人。如果一个家伙不会溜冰,你就不会选他作左边锋;如果那家伙不会射门,他就不会被安排在前卫上,他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同,自始至终要选用最合适的人选。如果你不能唯贤是举,那你就是在自欺欺人了。



要想使年轻人们明白使自己扬名的关键是成为团体中的一员—这是不是很难呢?非常困难,“许多人不明白,这正是我总是谈到自信的原因,因为你必须有足够的自信心才能有胆量去雇佣经常比你更聪明的杰出人才。你必须适应这一点。”



“无能的管理者是企业的杀手,而且是职业杀手。”



他们将管理等同于高深复杂,认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特征—控制、抑制人们,使他们处于黑暗中,将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们。你无法使人们产生自信”。



领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。



管理者混乱—领导者激励



管理者使各项活动变得迟缓,领导者则促进业务平稳、迅速运转。管理者们互相交谈,互相留言。而领导者跟他们的雇员谈话,与他们的员工交谈,使雇员们脑海中充满美好的景象,使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事,然后领导者们只要让开道路就行了。



领导要提出正确的问题



擅长于简化问题的企业主管,应该知道向下属提出什么样的问题:



1. 你所面临的市场竞争环境如何?



2. 在最近三年中,你的竞争对手做了什么?



3. 在同一时期,你是怎样做的?



4. 他们在将来可能对你构成什么样的威胁?



5. 你超越他们的计划是什么?



这就是管理的全部!



领导者的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时将资金作最合理的分配,投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”



一个在位的称职领导者是经营成功的关键。一位成功的领导人能够使一个组织随之震动并领导它复苏进而走向全面发展。一位不成功的领导人则将使一个组织随之震动并陷入瘫痪状态。低能的经理人会扼杀一个企业。



领导者工作就是寻找绝妙的策略,加以丰富,然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落同时注入资源以支持策略的实施。然后继续寻找策略。



对于管理:不要陷入过度管理之中。通过构造一幅前景去管理—然后确信你的员工围绕那幅前景去努力工作。这就是管理的全部。毕竟,经营并不真的复杂。因此去领导,不要去管理—并且别忘记让开道路。



判定一个管理者是否成功优秀,不是自己本身有多么优秀,而是看其所带领的团队的优秀和成功与否。




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