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管理创新的时代特征 :逆向思维

发布时间: 2019-05-17 10:23

为什么今天如此格外强调管理创新的重要性呢?因为在当今时代,管理创新对于企业的意义非同以往,具有决定企业胜败的关键作用;创新的内涵也和过去维持性或渐进式的创新不同,具有鲜明的时代特征。所以,创新虽然是一盘凉菜,今天却有必要热炒。对现在的企业来说,可能最不缺少的是创新,最缺少的也是创新,因为过去的创新理念和方法,在今天已经不算是真正意义上的创新了,要想应对未来的市场竞争,企业需要进行破坏性、颠覆性、跳跃性的管理变革,这就是为什么说企业要创新,必须先从观念的改变开始。当今时代对企业创新的要求与以往相比,企业必须在创新理念上与过去有所切割,在创新的领域上比过去有所突破,在创新方法上与过去有所不同,才是企业在未来市场竞争中取胜的创新之路。虽然“管理创新”在最近几年才成为企业一项重要的管理实践和热门话题,但是,企业的创新并不是现在才开始提到经营管理活动的日程,而是自从有了企业经营活动以来,企业的创新活动就从来没有停止过。如同说“太阳每天都是新的”、“人不可能第二次踏进同一条河流”一样,企业的经营活动没有一件事情是可以机械重复去做的。最早提出创新理论的经济学家熊彼特认为:没有创新就没有资本主义,更没有资本主义的发展。管理大师德鲁克认为,企业的主要功能是就是“营销和创新”。可以说,创新是企业的血脉,体现在企业的一切经营活动之中,并且贯穿始终。


既然管理创新活动“古已有之”并且现在也不缺少,为什么今天如此格外强调管理创新的重要性呢?因为在当今时代,管理创新对于企业的意义非同以往,具有决定企业胜败的关键作用;


创新的内涵时代特征:


第一,?管理创新的空前紧迫性由于企业宏观生存环境和市场竞争环境的变化比以往更快,范围更广泛,对企业管理创新活动的要求因而更加紧迫,不变革就死亡已是企业的广泛共识。德鲁克指出:“我们无法驾驭变革,我们只能走在变革之前。”如果企业在创新经营上没有空前的紧迫感,就只能永远跟在别人后边跑,直至被淘汰出局。


第二,?管理创新的决定性作用在知识经济时代,人的智慧资本和企业的无形资产在产品和服务中的比重越来越大,诸如互联网经济、娱乐经济、眼球经济、色彩经济等新型经济形式已经越来越受到人们的关注和重视,知识经济在一个国家国民经济中的比重也越来越大。据报道,文化创意产业在2007年已经成为北京的经济支柱产业,这些创意在过去只不过是停留在人们头脑里的一些想法,今天却支撑着一个国家或区域的经济兴衰。在市场竞争中,只有价值创新的企业和附加值高的产品才能在竞争中取胜。如果说在以往创新决定着一个企业是否比别人跑的更快,而在今天,创新则决定着一个企业的生死存亡。


第三,?管理创新的广泛性过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,企业的创新几乎涵盖到企业的一切经营管理活动,尤其是在商业模式、营销活动、企业组织、运营流程、企业文化等方面,都是传统的创新活动几乎没有关注到的领域,而这些领域的创新又恰恰是当今企业价值创新系统中最为关键的薄弱环节。现在很多企业苦于没有足够的资金和人员,以支持对新产品和新技术的开发创新,而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业,仅靠改变一下模式、改进一个流程、改进一点服务,甚至改变一种想法,就可以在竞争中取胜。宝洁公司把薇姿护肤品放到药店销售取得了非凡成功,就是靠改变了一个想法:护肤品可以当药卖。以往企业主要是在市场游戏规则内进行创新,而在今天,能够突破旧的游戏规则进行大胆创新的企业才能出奇制胜。


第四,?管理创新的不确定性改革开放以来,我们努力向国外的先进管理经验学习,当我们现在感觉刚刚明白了一些道理、掌握了一些规律的时候,大师们又毫无预警的告诉我们,现在又进入了一个什么都说不准的“不确定性时代”,让很多还没来得及学以致用的“明白人”如哑巴吃黄连,苦不堪言!蓝海战略一夜之间让传统的行业变成了一片红海,长尾理论又告诉我们,宁可要细水长流,也不要留恋有可能随时会干涸的湖泊。过去那些预测事物发展变化的方法也可能会在今天变得无效,就连过去信奉多年的顾客市场细分方法也受到了前所未有的挑战:只关注顾客群体的需求是不对的,更大的商机也许就潜藏在人数更多的“非顾客群体”的需求之中,像苹果公司对iPod产品的成功营销那样,昨天的空白市场今天也会突然成为公司的主战场。这些不连续的跳跃式的发展变化,让刚学会走路的企业晕头转向、茫然失措,管理创新的风险性也比以往大大提高,因此不由得众口感叹:不创新是等死,创新是找死。可见,经营环境和市场的不确定性,对企业的管理创新活动提出了更高的要求:一方面需要突破传统思维方式,积极拓展开放式经营,大胆进行破坏性创新,另一方面,企业需要加强对管理创新活动的风险评估和管理,尽可能减少意外的风险和损失。这对企业来说,无疑是一道高难度的智力题,考验着每一个企业家的创新灵感和经营智慧。


第五,?创新平台的多层面性以往企业的创新活动主要是在技术平台上,对新产品、新技术、新工艺的开发和应用,现在除了运用技术平台之外,更重要的是学会在信息平台、网络平台、市场平台、服务平台、观念和概念平台上进行创新。宝洁公司让研究人员走出实验室,以消费者需求引导产品的研发创新,就是从技术创新平台走向了市场创新平台。而五谷道场仅依靠单一的概念创新平台打天下,也成为其失败的根源之一。如何整合这些新的创新平台,实现企业创新资源的有效配置和运用,是新形势下增强企业创新能力的新课题。因为今天的管理创新具有这些鲜明的时代特征,所以,创新虽然是一盘凉菜,今天却有必要热炒。对现在的企业来说,可能最不缺少的是创新,最缺少的也是创新,因为过去的创新理念和方法,在今天已经不算是真正意义上的创新了,要想应对未来的市场竞争,企业需要进行破坏性、颠覆性、跳跃性的管理变革,这就是为什么说企业要创新,必须先从观念的改变开始。当今时代对企业创新的要求与以往相比,企业必须在创新理念上与过去有所切割,在创新的领域上比过去有所突破,在创新方法上与过去有所不同,才是企业在未来市场竞争中取胜的创新之路。


最近又常听到一个词——管理创新。


我来一个小小的逆向思维,供大家参考。我这个逆向思维起源于一个讲述行为和动机的例子:一个智者把三个胆量不同的人领到了山涧的旁边,对他们说:谁能跳过这个山涧,我承认谁胆子大,第一个胆大的人跳了过去,得到了智者的赞美。其他两人不敢跳。这时智者拿出一块金子,说谁能跳过去我给谁金子,第二个胆大的人跳了过去。第三个人还是不敢跳。这时此人后面出现了一头狮子,他发现如果不跳就没命了,一用力也跳了过来。你们公司的员工努力工作的行为动机是什么呢?是象第一个人一样,为了证明自己很优秀,还是象第二个人一样为了升职和涨工资金,或是象第三个人一样畏惧老板的怒吼呢?你的老板采取什么样的方式让员工努力工作呢?是鼓励,还是利用奖金激励,或是采取高压的手段呢?大多数谈管理的人,都在谈如何去管理员工,用什么样的方法让员工更加努力工作。这里,我采取了逆向思维的方式。认为公司采取什么样的激励方式,反映了制度制定者个人的世界观。就是人们常说的:“你所看到的,在你的心里。”不同的公司制度,会让不同的人持续获“利”。有人认为赞美是开心的,有人认为物质是实惠的,有人认为服从是省力的。经常鼓励赞美别人的老板,在他的心目中,人是有追求的,是会自发努力。他可以吸引积极进取的员工,因为在他身边工作是有地位的。这个老板可以领导一个追求卓越的品牌公司,因为他看世界的方式,是积极进取的。经常使用物质刺激的老板,在他的心目中,这个社会是物欲横流的。他可以吸引追求物质享受的人,我认为这是个平庸的老板,他领到的公司也是个平庸的公司。经常使用恐吓手段的老板,他觉得所有的人都是好逸恶劳的,必须鞭策才可以做事。所以他会吸引不愿意动脑筋,只图省事的人。我认为这个老板只能领到一个技术含量较低,对于质量要求不高的公司。而哪里有那么多对质量要求不高的公司呢?做什么都是要保证质量的呀!当然,没有一个老板承认自己喜欢好逸恶劳的人,但是,当他让这种人持续获利的时候,其他人,都被排挤了。当然,员工是会不断流动的。一个人不可能到了不同的公司就马上变成另外一个人,所以每一个公司都是什么样的人都有。这话听起来不错,但是实际上,道不同,不相为谋。不能够在公司持续获利的人,迟早要离开。能够在公司持续获利的人,都不肯离开公司,为了达到在公司长久做下去的目的,会排挤和自己不是一类的人。最终每个公司都形成自己的企业文化。使用高压手段的老板太多了,最终导致好逸恶劳的人持续获“利”。这也是频繁发生质量事故,社会出现道德品质下降的深层次原因。所以,抓质量,抓道德,首先应该抓管理。


哈佛商学院举办了主题为“未来的创新,创业,与组织”的座谈会,从实践团队收到的反馈来看,许多人认为传统的管理实践对创造和创新发展鲜有贡献。当他们问到“创新中,管理不应该扮演何种角色?”时,Michelle Malay Carter的表述如下:“时下,几乎所有的绩效管理模式均不利于创新。”按照 B. V. Krishnamurthy的观点,这还包括,尽管他对 “组织是否已为开放合作做足了准备。”存在质疑,但是他仍将创新活动狭义的定义为 “研发功能”,Ulrich Nettesheim认为,如果传统的组织不利于创新的培育,“那么无论是在管理的作用上还是在管理的实践活动中都需要进行创新。”但是,管理活动中,我们需要思考我们要采取何种创新?(你可能会得到)五花八门的建议。但是,几乎所有建议的出发点都在呼吁一种新领导方式。Umesh Gupta说,“创新......与高级管理人员的态度直接挂钩。” Ginny Wiedower评论说,“没有企业战略的指引,从而达到既定的企业目标,那么创新就是盲目的,很容被误导,(进入误区).”但D. R. Elliott指出,“在组织中,创新和效率低下都属于异常活动,都是持续性的。”根据Marc Sniukas的观点,高管的做法是,应该“设定创新活动的背景,引导创新过程...;明确沟通原因...;保护创新团队...;以欣赏的眼光看待他们本身以及思维上的闪光点;以开放的心态对待改变”正Dan Hoch说的那样,“......应该反复思考的真正问题不是经理是否有创新的勇气,而是CEO们是否有远见、有毅力站在董事会上,去捍卫探索未知和面对失败的机会?”Joe Violette,提醒我们,创新(不是发明)往往是以团队的形式开展的,他认为领导层的角色也只是“提供一个开放的工作环境,这种环境是建立在信任的基础上的,即团队的每一个成员都可以自由的畅所欲言,不用担心会受到嘲笑或报复。“Debbe Kennedy呼吁,管理是确保“想法”的多样性。Dhruva Trivedy则呼吁领导层“参与各级别员工的活动......”。


Pablo Lira 强调“适当的测试环境”的重要性,它有助于“评估并保证新思路的可行性。”也有一些其他的创新模式推荐。比如,“刚度过一段平稳发展期,就极力向企业家灌输疯狂的思想,鼓动其向大型研发模式转型,这简直是天方夜谭,”Wayne Hosking建议,这些想法需要“纳入风险资本模型进行一下分析。”在哈佛商学院的座谈会上,与会者提出问题建议采用其他模型。例如,网络技术的传播,社区中是否会有越来越多的跨界创新活动?据此,人们不禁要问在此过程中,不通过传统领导的方式,社会所需的真正意义上的大变革,否能够实现,甚至是达到更高的目标;在那种所谓的“资源开放”的环境中,传统的竞争规则,到现在为止,主要是在学术界,大行其道。你怎么看?12月初,“未来的创新,创业,与组织”座谈会,作为百年校庆的一部分,在哈佛商学院的举行。做出巨大创新的4个巨头公司的高管,被要求向已组建的创新、创造研究团队和实践团队,提出让他们“绞尽脑汁的问题”,以此来揭开研讨会序幕。因其在全球经济的健康运行和发展中都有举足轻重的地位,所以这些问题也都是很值得深思的。一个非常成功的硅谷企业家会问到,对创造和发明来说,管理的促进作用是否是绝对的积极或消极。


他将列举一系列的证据例证,相对于总部自上而下的“有意为之”策略来说,自下而上“发现” 结果更加惊人。他问到公司是否应该叫停管理创新的过程,“故意放弃自己对稀缺资源的控制力。”另一位高级行政人员会询问,创造力否能够量化。一个大型组织如果可以提供大量资源,那么创新人员是否就能更高产?还是在资源和可参考的意见都有限,并且可以预估的到,失败的几率很高的情况下,独自在车库工作更高产呢?资源有限的实体,因为必须要找到解决约束的办法,所以更具创造力吗?该团队成员提出的一个问题,总结了有关管理在创造和创新中作用的话题所带来的剑拔弩张:是否有一个“理论上的平衡点,在这个点上的规模化发展可以促进创新,超过了这个点,复杂性将会把创新扼杀?”第三高管将会提出关于互联网影响创新过程管理的问题。他不禁唏嘘在创造和创新上,那些“孤独天才”的神话,(这)可能会从技术,到组织,到教育-甚至是社会本身的各个方面,限制我们取得有实质性进展的能力。”此处的潜藏的含义是,互联网有巨大的潜能来激励人们去开展创新活动中有意义的合作。但这样做,是否就造就了一种无政府状态,在网络化的世界中,创意几乎不受任何约束,径直地在创新者之间流转?管理流程与互联网的进程是如此的不合拍,以至于他们将对协同创新紧踩刹车,事实上,是这样的么?第四个会问,如何鼓励组织内的创新的文化。具体而言,管理者如何避免受到此种诱惑即“将简单的流程管理工具应用到开发过程中去?”此类问题的一个显著特点是,由四个资深思想型践行者分别提出,就此方面而言,他们有着惊人的一致性。所有人都是询问,现行的管理是否对创新和创造活动有着巨大的促进作用。如果答案是很少,有人可能会问,对管理者,尤其是大型组织的管理者来说,什么样的变化才是必要的,它可以让管理人员在创造的过程,就增加价值?是探索出激励机制激励来世界各地,尤其是来自大公司的创新者更有效,还是通过调配投资者与创新者之间的资源,来探索出市场发展的可能性,更有效呢?你怎么看?


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