内部员工激励的培训 员工激励的话
2023.10.07 09:29
企业若想提升市场竞争力,就必须加强自身的领导力建设。领导力是每个企业管理实施的重要因素,领导力的强弱直接关系到企业的生存与发展。
领导力不仅是一个战术层面上的问题,也是一个战略层面上的问题。这是一个系统工程,需充分融入渗透到企业的战略、目标、文化等各个方面。
课程收获:
1、让高管团队学习到什么才是真正的实战有效的领导力
2、帮助高管团队开启持续提升自身领导力的正向循环
3、直接触发推动公司业绩提升或转型升级的高管能量
课程形式:
企业可以外派学员参加公开课,也可以请讲师到企业内部进行内训。
公开课的时间和地点请咨询课程顾问,内训的时间地点由企业指定。
咨询电话:18820193297(曹老师微信同号)
课程大纲:
第 一讲:领导力是企业成败的关键
1、什么是领导力
2、成功领导者的标准是什么
3、领导和管理的区别
4、领导者的影响力构成因素
5、管理者靠权力,权力来自上级的任命;领导者靠影响力,影响力从哪里来?
第二讲:企业家是战略家——领导者的战略管理能力
1、领导者的战略管理能力:(1)描绘、(2)表达、(3)坚持、(4)实践 公司使命、愿景、价值观的能力。
2、领导者战略管理能力的具体表现
3、何为战略?战略就是重点,重点就是舍弃,舍弃一部分,留下那部分才能彰显威力!
4、把握人生三大节奏,对自己不专长的领域说NO!
5、领导者如何做对战略、领对方向
6、领导者的战略思维,拥有战略思维,明确自己想要的结果,利用一切资源为我所用,所用为众生!
7、领导者的决策思维,做好战略决策,不谈对错,只看得失,培养决策思维模式!
8、制定企业战略的四大秘诀
9、战略的两个要点
10、企业战略目标制定的流程
11、如何制定企业的长期、中期、短期战略目标
12、如何描述战略——战略地图
13、如何衡量战略——平衡计分卡
14、如何管理战略——战略中心型组织
15、企业的科学发展观解析
第三讲:企业家是伯乐——领导者选人的能力
1、根据公司战略来选择对的人
2、发现标准——什么样的人才适合你的企业?
3、人才甄选的标准
4、团队协作效益
5、什么是对的人——人岗匹配
6、如何针对招聘标准来设计问题
7、现场演练:如何设计问题
第四讲:领导者经营人的能力
1、领导者经营人的能力
2、领导者的责任
3、经营人的动力就是激励人心,激励的本质就是一种交换
4、对的激励机制让员工动力十足,业绩翻倍
5、从老板需求出发,只能获得权力;从员工需求出发,才能获得领导力!
6、团队自我管理三大核心
7、激励的原理
8、激励理论
9、激励的类型之一:物质激励——导入企业激励五大机制,撬动员工激情,让员工为工作而狂!
10、激励的类型之二:精神激励
11、激励菜单赏析
第五讲:领导者的教化能力
1、领导者的教化能力
2、每一个典型事件都是教化的好教材
3、教化的流程
4、做教化的最 高境界是做文化
5、教化的过程
6、教化的五个阶段
7、建立流程体系教化员工
第六讲:领导者的自我修炼
1、尊重人,给人价值感
2、懂人性,满足人们的需求
3、承担责任,愿意担当
客户评价:
1、李革增老师的管理理念非常棒!而且非常人性化!而且对下属的心理分析得很透彻,把握得很好!!!太历害了!这才是真正的管理高手啊!
2、田胜波老师为我们公司整个管理团队做过培训。我很高兴最终找到了我们寻找了很久的高质量的培训。
3、冉斌老师授课过程中辅导和启发学员的风格让我印象深刻。他是一个充满激情和责任心,积极进取并能够很好地表达自己观点的专业人士。
4、收获很多,体会很多,需要好好总结应用于工作;
报名学习请咨询
咨询电话:18820193297(曹老师微信同号)长按二维码加好友咨询:情境领导被誉为本世纪重大领导理论之一。它不只重视领导者行为能力的修炼,更强调了领导要因人而异,因材施教。今天我们就一起来了解一下情境领导理论。
情境领导理论起源:
1976年,行为学家保罗·赫塞博士和管理学家肯尼思·布兰查德首次提出情境领导理论。
他们认为:领导者的领导方式,应同下属员工的成熟程度相适应,在下属员工渐趋成熟时,领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。
这里成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素:工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励,他们更多靠内部动机激励。
情境领导理论主要内容:
这个理论最重要的两部份是
一、领导的风格
二、下属的成熟度
情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的成熟度相吻合。下面分别介绍一下这两个部份
领导风格:
领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式,包括指导性行为和支持性行为。
指导性行为通常通过单向的沟通,来明确要完成哪些任务,怎样完成,由谁负责。也就是说,领导是决定者和解决问题的人,下属只不过是执行他的想法。
支持性行为,一般情况下,下属是主导者,是解决问题的人,领导对下属提供必要的支持和额外的关心、鼓励等。
情境领导里将领导的风格依据指导性和支持性行为分成四个类别,分别是:
第一种风格(S1)是高指导-低支持,被称为典型的“指导”风格。在这种方式下,领导者将沟通的重点放在如何实现目标,很少的时间去表现支持性行为。使用这种方式,领导者为下属提供指导,明确要完成什么样的目标以及如何去完成,然后进行严格监督。
第二种风格(S2)是高指导-高支持,被称为“教练”风格。这种风格的领导,其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。这种风格要求领导者通过给予员工支持和接受员工,从而将自己融入到员工中去。但这种方式仍然是风格S1的延续,领导者最终决定完成什么样的任务以及如何去完成。
第三种风格(S3)是高支持-低指导,被称为“支持”风格。通过这种方式,领导者并不仅仅关心目标的完成,而是使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。领导者使用这种领导的方式可以使下属对日常的事务有控制权,促进问题的解决。
第四种风格(S4)是低支持-低指导,被称为“授权”风格。领导通过这种方式,使员工有很高的自信和动机来完成任务。授权型领导者会较少参与计划制定、细节控制以及任务说明。一旦就所需要完成的任务达成了共识,这类领导会放手让员工独立去完成任务,同时也减轻了自己的负担。
下属的成熟度:
情境领导中第二个重要部分是下属的成熟度。成熟度指的是下属的能力和意愿。但对于不同的工作任务下属的能力和意愿是不一样的,所以这里要针对一项具体的任务而定。
在一个具体的任务中,员工的成熟度可以从低到高被分成四类——D1、D2、D3、D4。
D1型的员工能力较低而意愿高。任务对他们而言是全新的,他们并不确切地知道应该如何去完成任务,但是他们面对挑战时显得比较激动;
D2型的员工具有一定的能力,但是意愿比较低。他们已经学会了一定的工作,但是对这份工作已经失去了原有的动机;
D3型员工有较高的能力但是缺乏意愿,尽管已经完全具备完成工作的能力,但他们厌倦了这项工作或者对自己独立完成任务缺乏应有的自信;
D4型的员工,他们的成熟度是最高的,他们既具备完成工作的能力又具备很高的动机。
领导的风格与下属的成熟度的关系
情境领导理论认为,领导方式要与下属的成熟度相一致,即
D1型员工:充满意愿但能力不足,领导者应给予指导;
D2型员工:既欠缺能力又欠缺意愿,领导者应给予支持和指导;
D3型员工:能力较高,但意愿有太多的变数,领导者应给予支持;
D4型员工:表现优异,领导者何不授权?
这里要注意,员工的能力和工作的意愿都并非固定不变的,就算对同一员工,在不同的情境中,领导风格也要灵活改变。
附情境领导模型:
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