职业经理人门户网站,打造专业的商务信息分享平台 手机版
erweima.png
如有投稿需求,请把文章发送到邮箱
jingliren_tougao@163.com

做到这些再自称职业经理人 经理人如何与家族企业成员和谐共处?

关键词:职业经理人
发布时间: 2019-06-06 10:24

做到这些再自称职业经理人

什么是职业经理人?并非每个经理都可以称得上职业经理人,也不是做得好、职务高、收入高就是职业经理人。成为经理人有两个条件,一是有职业自由,二是有“身价”。有自由和身价才叫职业经理人职业经理人是有职业自由的。职业自由是获得了社会的认同,而不仅仅是某一个企业的认同。如果不在一个企业干了,可以在另一个企业找到同等或更高的职位。有些人在某一个企业任高管,干得很好,收入也很高,但除了任职企业根本就无人问津。这样的人,不论职务有多高,收入有多高,都不是职业经理人。因为他没有职业自由,离开某个企业就不行了。

职业经理人一定是有“身价”的。什么是“身价”?就是你还没有开始干活,还没有成果,老板已经知道你值多少钱,并且这个价钱通常是超过行业或社会平均收入。如果你是拿提成的,或者拿绩效的,那么你就没有“身价”,因为提成是干活后的所得。如果你在一个企业干得好,猎头来挖人,那么你就有身价了。“身价”通常表现为年薪,当然,身价不是无条件的,未来也需要业绩的支撑,但身价至少表明社会对能力的提前认同。谨守本分在任何一个企业,只要企业做得好,功劳一定是老板的,尽管职业经理人是有贡献的。比如,不能因为仗是韩信打下的,韩信就可以当皇帝。没有刘邦,韩信可能啥也做不成。韩信说自己带兵“多多益善”,而刘邦“只能带一千兵”,因为刘邦是“将将”之才,韩信是“将兵”之才。老板与职业经理人的关系,同样是老板“将将”,职业经理人“将兵”。职业经理人的本分,就是处理好与老板的关系,不做“僭越”之事。诸葛亮就是职业经理人的典范。尽管刘禅是“扶不起的阿斗”,尽管刘备临终之时有可“代之”的遗言,诸葛亮始终谨守本分。当然,职业经理人干得好了,老板给点股份,或者当个“二老板”,甚至从职业经理人成为事业合伙人,这些都是老板的“恩赐”,但职业经理人不可期求。如果职业经理人自认“身价”提高,老板给得不够,你可以向老板要求,也可以跳槽,但不能以此要挟,不能在用情绪甚至用工作对抗。还有一种情况,就是老板确实没有老板的样,确实是“扶不起的阿斗”,那么,职业经理人应该怎么办?一种办法是:既然没有诸葛亮那样的才,就别去扶“阿斗”;另一种办法是:在成为职业经理人之前,一定要弄清老板到底是什么样的老板。如果作为一个职业经理人,总是遇到“不成器”的老板,那么一定是职业经理人的眼光有问题。凤凰择良木而栖,如果总找不到良木,就别自认是凤凰。

守住职业道德营销界的前辈屈云波到科龙任职营销副总裁,有几点表现可称典范:

第一,请客人吃饭,身上带两张卡。公司的客人,用公司的卡;私人请客,用个人的卡;

第二,做了几年副总裁,进去时是一个人,出来也不带一个人,尽管有很多人愿意跟着他干;

第三,科龙的董事会基本都受到法律调查,唯独他一人没有任何法律问题。职业经理人与老板有矛盾,很正常。矛盾难以调和,就离开,也很正常。如果矛盾转化为对立,做对企业有害的事,就是不守职业道德。职业经理人要认识到:只要做了对企业有害的事,一定会在某个时间转化为社会对自己的认知和评价,并最终转化为对自己的伤害。一个职业经理人,如果辞职时甚至向老板发出讨伐的“檄文”,我们不认为对得起职业经理人这个称呼,干的实际上是件缺德事。有审时度势的能力和远见做成事,能力很重要;做对事,格局很重要。没有大格局,很难做成大事。做事要一件一件做,但布局却不是走一步看一步。提前布局,到时候水到渠成,与那些事到临头再救急,绝不是一个境界。要做好一个企业,首先要了解这个行业;要了解一个行业,首先要了解这个国家;要了解国家,首先要了解这个世界。审时度势,不仅是对企业的了解,更是对企业所生存环境的了解。做企业,不是埋头拉车,更要抬头看路。营销的问题,答案有时在营销之外。你是否已经进步,不在自我感觉,需要找到一个坐标。这个坐标就是我们生存的环境。海尔的张瑞敏讲,现在是一个没有坐标的时代。过去,我们有追赶的对象。比我们做得好的企业就是我们追赶的对象。现在,追赶的对象消失了,我们要自己寻找坐标。环境变了,一切都得变。但是,环境变了,你感受到了吗?所以,要经常跳出职业经理人的角色,放宽视野,审时度势。站在老板角度思考 站在员工角度做事我们常说,所谓战略战术,都只是思考问题的角度不同而已。


职业经理人,处于中间,要有两轮换位思考,即站在老板角度思考,又站在员工角度思考。站在老板角度思考,这是目的思考。老板的思考角度,实际就是企业的思考角度。任何人可能都有本位主义,但老板很难有本位主义。工作做得好不好,主要看是否达到了企业的目标。不仅如此,矛盾还让基层员工产生对企业的不信任。董事长也深感问题严重,如果这种问题不能有效解决,企业必定元气大伤,而家族企业转型和管理升级的战略构想更会沦为一纸空谈。特权遭遇精英? 从此将相失和但是为什么会出现这些问题呢?我认为这是家族企业发展到一定阶段必然产生的问题。从家族成员角度看,他们大多是创业者,跟随企业一起成长,共同经历艰辛和成功,他们自然产生比后来加入的职业经理人更多的优越感和特权思想。而特权思想和行为必然成为家族成员与职业经理人合作的障碍。不少家族成员本身属于在特定时期中借助土生土长,甚至是野蛮生长的经验发展至今。过去创办企业的成功经验,使他们对企业未来发展以及对每位家族成员新的要求没有足够的认识。家族成员因职业化和专业化水平不足,导致无法正确充分认知和认同职业经理人的一些做法。这种不认知、不认同也必然影响两者之间和谐共处。


具备更高专业素质的职业经理人,让家族成员对自己在企业中的地位和既得利益产生了担忧,于是采用一些方法阻止可能造成自身利益损失的变革,两者之间的冲突出现了。而从职业经理人角度分析,进入企业后,为了证明自己能力,非常希望能够在短时间内做出成绩。虽然这种希望获得认可的心情可以理解,但是操之过急往往适得其反,会造成家族成员的抵触情绪,甚至出现冲突。关于职业经理人契约精神的缺失,也是不得不提及的一方面。不能恪守职业操守,不能极力帮助企业脱离困境,讲问题多,提条件多,想办法少,做事不见效,不敢承担责任,久而久之必然丧失家族成员对他们的信任。职业经理人的怀疑和防范心态,以及将自己置于打工者的地位,内心对家族成员产生对立态度,行为上或是表现为冲突,或者是唯唯诺诺,但两种方式都不可能造就和谐共处的局面。为了及时制止事态的进一步恶化,董事长在专家的建议下,决心建立分配机制和考评机制。在不到3个月时间里,先对职业经理人和家族成员这两名高管做评估,评估结果是决定都留下继续任用,但重新界定了二人职能;然后搭建两个事业部,由其各自分别担任两个事业部总经理,按公司确定的预算目标,各自为战,同时接受财务监督和审计。不到一年,两位高管发生了细微变化,在工作中,职业高管对家族高管的认识有了改变,过去他认为家族成员只是依靠当董事长的叔叔赋予的条件和权力在工作,没什么真本事,而通过实践,证明其实并非如此。


而家族高管也意识到,过去只是认为职业经理人凭借高学历,不太看得起家族成员,实际上也不完全如此。这场高管间的矛盾,其实都是因为企业缺少必要的机制,加上沟通不畅导致的。机制止干戈 沟通促双赢机制不健全、不透明加上彼此沟通太少、沟通不顺畅,成为了职业经理人与家族高管和谐共处的主要障碍。从家族企业创始人角度来讲,首先要从机制建立方面考虑。机制是解决家族成员与职业经理人和谐共处的根本条件。而机制中尤其要包括决策、预算、授权、考评与激励、审计机制五个部分。决策是保证制定正确战略的前提,也是推进战略的前提;预算是支撑战略的系统工具,也是有效授权和考评的基础。明确授权是保证所有管理者能够有效工作,按规则工作,减少冲突的必要条件。考评与激励是让职业经理人和家族成员客观认识自身,激发工作潜力,积极推动变革的动力。审计是保障公司安全、有效控制和预防风险的手段。建立机制的同时,创立试错和宽容环境也十分重要。创始人要利用自己的权威,营造允许职业经理人犯错和自我纠错的环境,要善于发掘职业经理人长处,用好他们的长处,同时帮助他们规避短处。家族成员对待职业经理人的认识和态度也需要转变。消除特权思想,遵守企业规则,并且在违反企业规则时,敢于承担责任,检讨错误,赢得职业经理人的尊重和信服。在遵循企业制度的前提下,家族成员应该尽量给予职业经理人帮助。通过主动与职业经理人交流,积极从他们身上学习先进的专业经验,提升个人能力,通过提高自身竞争力,在企业需要时,能够做去家族化的“先行者”。企业创始人和家族成员,如果能如上述所言并坚持下去,必定会赢得职业经理人对企业的认同,产生归属感,从而形成大环境上的和谐共处条件。而作为职业经理人,树立用事业心做好职业的信心和勇气。遵守契约,运用智慧和职业能力帮助企业完成目标,强调主观努力,客观看待条件的不足,这些都是赢得家族成员信任的关键。同时,积极改变打工心态,帮助企业建立和改善机制,成为规则、机制的建设者和执行者。用自身管理经验和能力,为企业培养出更多执行高效并具有创新精神的人才。在企业内身体力行,推进企业价值观,丰富企业文化体系。通过企业文化,营造与家族成员相处的融洽协同氛围,不是附和与妥协,而是彼此成为良师益友,共同促进企业良性发展。职业经理人与家族企业成员和谐共处,靠的不是技巧,而是心态、机制和大格局的建立。“家”和万事兴,企业美好的明天离不开双方团结一心的共同努力。*■ 文 / 郑敬普作者系家族企业研究中心首席专家来源:http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c4760a9010125ft.html