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解读商业模式玄机 亚洲互动传媒为何突然死亡 双头管理:中国式的失败

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 一个希望成为“中国默多克”的创业者和他那“太好以至于不真实”的商业模式,最终迎来了在日本资本市场的突然死亡。

随着9月来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。

“以后几年内,任何中国民营企业到日本上市,都很难吸引日本投资者了”,亚洲互动传媒的上市承销商野村证券一名人士向《环球企业家》承认。

这已经是极为温和的说法。如果翻览日本媒体的相关报道,还有许多更为激烈的谴责之声。一家日本媒体称:“当13亿人民一起追求经济富足时,无视市场规则的诈骗犯层出不穷,私自挪用资金在中国非常常见。”

但无论日本投资者能否在激烈言语中化解极度不满,真正讽刺的是:包括日本资本市场在内,绝大多数人对亚洲互动传媒究竟发生了什么并无根本了解。诚然,人们可以听信关于此事的官方解释——公司CEO崔建平在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款——但稍微遵循逻辑,也不难想见这似乎有违常识:在亚洲互动传媒股价到达顶点时,拥有其37%股份的崔建平个人身家高达28亿元人民币。他为何会取1而舍28?

这是一个让崔建平及其投资方均三缄其口的问题。

商业模式玄机

“不管外界认为我是好人或坏人,我现在没什么想说的。”9月初,崔对《环球企业家》说。这位从未接受过国内媒体采访的亚洲互动传媒创始人,并没有像多数拒绝采访者般迫不及待挂掉电话,而是颇有礼貌重复说:“我很真诚地抱歉”。在大约十分钟的电话交流中,崔表示歉意逾二十次,语气温和、诚恳令人难以置信。

崔不愿接受外界采访,并不出乎人们的意料。事实上,即使在其事业的里程碑时刻,比如公司上市时,亚洲互动传媒也是一家极度低调的公司。在其上市后不久,本刊记者曾与其一名投资者进行过简短的沟通,对方表示:“这将是一只我永远不会抛售的股票。”但问及它的商业模式,得到的回答却是:“这个我不能说。”

这家可以被无限期看好的公司,究竟拥有怎样一种说不得的商业模式?

事后看来,答案其实相当简单。在其《招股说明书》中,公司的销售额是2851.8万美元,其中TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)业务占36.16%,海外影院占4.06%,电视广告代理业务占59.78%。

这是一个相当富有玄机的业务构成——只看其中单独一部分,你都无法相信它能上市,但当它们组合到一起,却成为了日本资本市场一度追捧的中国媒体概念公司。

在亚洲互动传媒信息量相当有限的官方网站上,它将自己称为“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”。而在“业务介绍”一栏,它用一幅漫画将自己的“电视节目指南解决方案”(TVPG)描绘为电视台、广告商与有线电视网络、无线增值服务商之间的必要一环。

据野村证券的工作人员称,对于日本资本市场而言,TVPG和EPG是毋庸置疑的亮点。只要想一想近几年广电总局强调电视平移,数字电视在中国有望迎来大发展期,亚洲互动传媒提供电子节目表的技术似乎就像一块随时能被开掘的金矿。而广告代理业务则能够保持现金流的充沛。

这是一个说来相当好听的商业模式,唯一的问题是:它真实吗?

最简单的答案:想想自起,广电总局就开始了推进数字电视的进程,五年过去后,即使这工作不算进度缓慢,至少仍不足以让一家上市公司保持高增长。曾经将未来下注于数字电视的UT斯达康当下的股市表现足以说明这点。而只是将业务核心确立于“电视节目指南”和“电子节目指南”显然是危险的。

足以佐证的是,一位已经离职的原亚洲互动传媒TVPG部门员工告诉《环球企业家》,在公司“出事”之后,崔率先对TVPG和技术支持两个部门裁员,裁员人数达到50多人,占到公司之前总人数的广告段可能是不稳定的”,一名熟悉媒体业投资的人士称。必须指出,国内其他以电视广告代理为核心业务的公司,无从获得上市机会。

但亚洲互动传媒的人士对此并不认同。一名公司前高管对《环球企业家》承认,在他们的预期中,TVPG和EPG的收入比率在未来几年内将逐年降低,但无碍于公司可能在获得100亿元的年收入。原因在于:“我们坚信中国的广告价值被低估了”。

比如,和天津电视台合作时,他们买断了天津卫视和天津地方台的所有4A广告公司客户代理权,随后,他们将广告价格提升了30%。之所以敢于如此,是因为他们看到以往电视台的广告销售分属太多的代理公司,由此导致了价格混乱。虽然这在一段时间内引发了广告客户的不满,据说传立媒体甚至一个月没有进行任何广告投放,但最终,在可口可乐等广告主的压力下,一切得以继续。

因为中国特殊的媒体环境,亚洲互动传媒与中央电视台、北京电视台、天津电视台等各种不同的伙伴,采用着不同的合作方法,这多少说明了它没有找到一劳永逸的商业模型。但它所采取的高举高打的业务模式,已是一个被公司内部视为“突破性”的成果。原因在于,以崔建平为首的公司高管,普遍并非出身于广告业,他们有足够的勇气和动力去改变既有的游戏规则。

对此,业界对此并非完全认同。一名与其有所接触的分众传媒员工称:“无论如何,它仍是在做广告代理,如果没有过硬的政府关系,也没有优质的品牌,还是没有核心竞争力。”

但无论如何,崔建平已经找到了一个奇特的资产组合:一个在海外资本市场颇有想像力的概念,以及一块在中国能够切实取得收入的传统业务。换句话说:它的广告代理业务,将受惠于电视节目指南,从而获得了一个很好的市盈率。


上市!退市!

崔建平希望打造一家上市公司,并非秘密。

据与其交往甚密的人士称,崔曾不止一次对身边友人流露其想成为中国默多克的想法,这就意味着,他并不只是想用广告业务赚些小钱,而是希望以此为基础,逐步上溯至内容的制作环节。

看起来,拥有了上述业务架构,崔与他的梦想并不遥远。9月,他引入了刚刚进入中国市场的红杉资本。随后,在在日华人企业家徐志敏创办的JCD公司的穿针引线下,亚洲互动传媒又争取到日本最大的广告公司电通、日本最大的卫星通信公司JSAT,伊藤忠商事,NTT移动通讯等公司的投资。有了这样一批投资者,亚洲互动传媒赢得日本投资者信任已经不成问题。果然,在选择野村证券为承销商后,崔建平借道东京交易所创业板上市的上市路线图便勾画完毕。

一切快得让人侧目。4月底,亚洲互动传媒宣告上市。未出意料,它受到了日本投资者的热情追捧:6个交易日内,它的640日元(折合人民币约10元)的发行价就被翻番。而不到3个月时间,其股价更曾创下的收入是的4倍——但它仍处在市场机会的摸索阶段。其中一个典型案例,就是它在3月取得中央电视台《同一首歌》为期一年的独家广告代理权。

按照预期,获得这一央视的高收视率节目的广告时段,应该为其带来梦寐以求的广告销售空间。但始料未及的是,虽然通过了正规的招标途径,但因各种原因,《同一首歌》并未完整兑现广告时段,这令其收入大打折扣。

如果在公司上市之前,这样的错误并不算严重。但它显然低估了日本投资者对上市公司兑现承诺能力的看重。因为公司未能在中报里实现《招股说明书》中对《同一首歌》业务的预期,其一度高歌猛进的股价迎来了一个拐点。

的冬天,公司股价似乎被“冻”住了。但比这更令人意想不到的是,春节前后,公司CFO朱大年悄无声息地离开了公司。据其员工回忆,就此公司甚至没有进行邮件通知及说明。

时至今日,朱大年为何去职仍不得而知。一名亚洲互动传媒高层给本刊的解释是,因每季度都要上交财报的任务,朱觉得压力太大,身体欠佳。但《环球企业家》也获知,朱并未就此退休,而是转投另一家红杉资本投资的公司众合保险任CFO。

正是在此背景下,新CFO张仪昭在5月空降进入亚洲互动传媒。

显而易见,张仓促就任的首要工作,是在6月30日交出公司上市以来的第一份年报。但不巧的是,就职一周后,他的精力就被转移了:他发现公司财务存在极大漏洞。出于职业道德,张将此问题上报董事会。

随后的一切变成了公开的喧哗。

6月3日,亚洲互动传媒在其日文网站上发布消息,称公司CEO崔建平在未征得公司董事会同意,将全资子公司北京宽视网络技术有限公司在中国银行(601988,股吧)的1.069亿元的定期存款为第三方企业海豚科技发展公司做债务担保,后者从银行贷款1.03亿元。在崔挪用的资金中,有1800万元已用于偿还海豚科技的部分贷款,而剩余资金亦面临无法被收回的危险。

6月23日,东京证券交易所确认亚洲互动传媒已被列入“监理”名单,因其CEO挪用公司资产,使得公司不得不修改的财务预算,因此无法在规定时间的6月30日交出财报。

7月31日,亚洲互动传媒终于交出财务报告,其中称,由于崔挪用了定期存款,因此财务报告将债务担保金计1416.4万美元,另外将TVPG业务的呆账计693.2万美元。公司6月收购的沈阳艺能广告代理公司的信誉减损计972.7万美元。最终,公司在度亏损2930.3万美元。

8月19日,东交所发布文件,称亚洲互动传媒将在8月会上,他向员工透露自己从头到脚的装束总价加起来不超过100元。离异后,他一个人带着六年级的儿子,每天晚上必然在陪儿子完成作业,哄儿子上床睡觉后才出门继续谈公务。他甚至没有生意人应酬的习惯,从来不去KTV或足疗馆。

甚至,一个必要信息是:海豚科技的通讯串口业务运转良好,盈利正常。也就是说,海豚科技并不缺钱。

那么,崔为何需要这笔钱?它究竟被用作何处?

不止一位业内人士认为,资金使用的最大可能,就是亚洲互动传媒希望进行一些桌面之下的资本运作。比如,当它需要进入新的广告市场,需要较大规模的资金铺垫,表外运作能够让公司利润不至于受到影响。或者,它可以先投资于一些初见规模的创业公司,等业务成熟时,再收购并入公司。

在调查中,记者至少发现了一家与亚洲互动传媒有此类关联的公司:上海潮流购物。这得到了超过一个信息源的确认。

一个合乎逻辑的资金运作方式是:崔建平通过亚洲互动传媒的抵押所获得贷款,用于对潮流购物的投资,并参与其经营。如果培育成功,则在适当时机将这家公司售予亚洲互动传媒,依靠收购公司的收入和利润,它的股价得以推高。而完成业务出售的崔建平,也可以补足贷款。

但意外在于,这家员工已经近400人的公司,增长并不如预期,甚至一直处于亏损状态。当然,另一个令所有人意想不到的变量,是新任CFO的突然到来,及他对财务漏洞的严格处理。据说,公司目前已经将潮流购物的股份卖出,而现在北京办公室只剩下一名员工处理潮流购物的业务。

当然,一切并未就此结束。进入九月,已经辞职的崔建平仍每天到亚洲互动传媒的办公室上班。人们清楚,随着公司的退市,CEO马克和不过是个过渡人物,崔仍会回到他原来的位置上。他的最新任务:将公司出售。这样,那些在公司上市之后并未来得及抛售股票的投资者们至少能够获得部分回报,崔本人的股份也能得到相应偿付。

无论崔能从接下来的出售中获得多少回报,他的“中国默多克”梦想已经就此破灭。“或许他找一个没有人认识他的地方还可以重新打造一家大公司,但他已经不可能再用自己的名字上市了”,崔的一个朋友说。

在变革式增长的中国市场中,“双头制”管理正被越来越多的国外公司视为减少风险和加强公司内部监控的工具,但它似乎还并不适合中国本土企业

12月8日,传闻已久的Google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁将离职的消息终于得到证实。周的离任使得Google在中国区的“双头制”管理,重新回到了李开复一人独揽中国区业务的轨道上。

从10月开始,原UT斯达康COO周韶宁开始与从微软过档的李开复共同执掌Google中国区的业务,周主要负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作,而技术英雄李开复则集中精力推动Google在中国市场的搜索技术影响力。

由于Google在中国开拓市场的道路受到内外诸多因素的制约,负责市场的周韶宁离任与其说是“一山难容二虎”,不如说是业绩不够理想的原因。不过,从其他跨国公司“双头制”管理层在中国区的任职轨迹不难发现,“双头制”本身的特点也决定了周韶宁的离去是或早或晚必然会发生的。

难跳的双人舞

对于“双头制”管理方式的不稳定性,演绎得最为彻底的一个案例发生在5月,英特尔中国联合总经理赖一龙和简安琪同时宣布离职。离职前,赖一龙主要分管销售,简安琪负责市场推广及品牌重塑, 赖一龙上任只有18个月,简安琪更是不满8个月。在英特尔全球CEO欧德宁看来,赖、简二人离任,上调英特尔亚太区总裁的杨旭再次掌舵中国公司业务,将是中国区进行业务重组的起点。按照英特尔在重要管理职位上实行“Two in One Box”(双位一体)的传统,同样来自亚太区的蒋安邦同时担任中国区总经理职务,但他事实上只协助管理华南销售及市场工作。

事实上,西门子、GE、英特尔、巴斯夫、戴尔等都曾在中国尝试双CEO式管理,难道所有人都难逃失败命运?锡恩咨询顾问公司总经理姜汝祥告诉《商务周刊》:“‘双头制’是否成功,关键在于战略执行的制衡和权力分配。”

高盛的成功证明了这一点。下半年,魏可量与马靖共同负责高盛亚洲除日本地区之外的投行业务,魏可量负责开拓中国投行业务,马靖则负责该投行驻香港的股票和债务融资部门。双方没有从属关系,只是彼此协调合作。当高盛在内地推介交易时,马靖会从香港飞到内地协助魏可量;当中国内地公司需要海外扩张时,魏可量便又协助马靖开展海外业务。即使在高盛的同行德意志银行的高层看来,魏马都是一对默契的搭档。

照此推理,魏可亮和马靖掌控的资源和目标市场各不相同,所以可以优势互补并实现协作,这成为维持高盛中国区决策者相对稳定合作关系的关键。然而,如果这样概括“双头制”的适用性就太过于简单了,至少,“双头制”管理的成败与公司特定的战略环境密切相关。

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