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茅台黑幕背后的巨大关系网 中国民企HR管理弊端调查报告

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这是一张巨大的网。

掀开它一角的,是5月18日茅台股份(600519.SH)总经理乔洪被双规消息的证实。

按照贵州省纪委的说法,在组织部分先进经销商及茅台集团部分先进工作者赴韩国观看世界杯足球赛活动中,乔洪涉嫌接受承办单位贿赂;在此之前,据媒体报道,乔洪的四弟乔建华已被贵州省纪委调查,乔洪的夫人、四弟媳、二弟也被要求协助调查;5月12日,乔洪独生子乔木也在北京被捕。

所有的信息指向同一目标:乔洪及其部分家族成员涉嫌从茅台牟利。

而与此同时,本报记者经过一周多的实地调查发现,内部人控制的现象在茅台并非偶然——拥有56年历史的茅台,内部管理人员交杂繁复,其中不乏亲属、朋友关系。而乔洪家族,仅是其中一例。

乔建华背后的三森贸易公司

乔洪的事,应该跟他弟弟关系最大。在本报记者采访过程中,几位仁怀市当地人士的说法如出一辙。

据有关媒体报道,乔建华是最早接受调查的乔氏家族成员,时间为4月1日。而本报记者调查获悉,在接受调查之前,乔建华的一个身份是贵阳三森贸易有限公司的法定代表人、执行董事。

本报记者在贵阳市工商局查阅的资料显示,三森贸易成立于4月8日,注册资金50万元。其中,乔建华的认缴出资额为45万元,占公司股权比例的90%。

成立之初,三森贸易的经营范围为包装物品、日用百货、办公用品及设备、工艺品等11项。不过,成立之后不到三个月,也就是7月3日,三森贸易曾做过一次有关经营范围的变更,变更后的内容增加了一项,就是瓶装酒业务。

5月29日,记者来到工商资料中注明的三森贸易所在的贵阳市毓秀路68号佳和花园12楼DE座,办公室一位人员称,三森贸易在新年过后不久就不知搬到哪里去了,如今这里已成为其他公司的办公室。

该信息得到了佳和花园一位管理人员的证实。至于三森贸易的公司性质,该管理人员脱口而出:三森贸易就是茅台公司!因为三森就是卖茅台的。

据他介绍,三森贸易员工并不多,平时仅有2-3个工作人员。以前,还能经常看到乔建华出入,个头高高的。

这样的表述可以在工商资料中得到印证:三森贸易的雇工为2人,,三森贸易资产总额为131.9万元,全年销售收入为470.5万元,利润2.72万元。

值得注意的是,三森贸易失踪的时间与乔建华接受调查的时间相差不多。记者曾连续拨打乔建华手机,均被转入秘书台——这与拨打乔洪手机遇到的情况相同。

上述调查获得的资料可以与乔洪事件的一条信息相印证:乔洪事发的导火索,是他的妻子和弟弟囤酒,时间就是在茅台提价的时候。

工商资料还显示,除乔四弟外,三森贸易的另一位股东为姚娱贵,持股10%,认缴出资额为5万元。

记者辗转联系到了目前在贵州师范大学车队任职的姚娱贵。姚在电话中表示,自己并不知道成为三森贸易股东的事情,但承认与乔建华相识。按他的说法,两人是十年前乔建华在贵师大读书的时候认识的,后来再没有联系。

至于更详细的情况,随后的几天里,姚娱贵一直不愿出面向记者解释。

此外,工商资料显示,尽管三森成立已有四年,但实际上乔建华与姚娱贵的实际出资一直为零。

目前,关于上述媒体报道中所涉案5名乔家人员,及其背后公司的名称、业务等内容,本报尚无法调查到更多资料。

姻亲族谱

茅台镇距离贵阳350多公里,从其所在的仁怀市乘车沿山路崎岖而下,也需要20多分钟的路程。进入茅台镇之后,尽管各种小酒厂林立,但茅台酒厂无疑是其中最庞大的一家。

茅台酒厂厂区早已与小镇融为一体。在面积仅8平方公里左右的茅台镇,茅台酒厂的车间、酒库等就占据了3400多亩。镇上居民可以随意进出茅台,厂区主干道旁,处处可见镇民开的各式小吃店以及背着背兜叫卖水果的果农。

这都勾勒出一幅镇即是厂、厂即是镇的画面。

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示:截至,中国民营企业约有800万家,而平均寿命却仅为3.5年,其中经营年限在10年以上的仅占10%,每年新成立的民营企业约为15万家,与此同时,约有10万家企业关门。在人才流动方面,一般优秀企业的人才流动率应在15%左右,而中国的民营企业的平均流动率却接近50%,有的甚至高达70%。

这些数据都有力地证明:相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力,员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善,传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。尤其民营企业在HR管理各个方面的弊端像“肿瘤”一样严重制约了其发展,甚至造成其无法做强、做大、做久。

本专题将对民营企业在人资管理方面的弊端进行一些探索性的分析与诊断,给企业以警示!

1民企HR管理普遍处于“亚健康”状态

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示:截至,中国民营企业约有800万家,而平均寿命却仅为3.5年,其中经营年限在10年以上的仅占10%,每年新成立的民营企业约为15万家,与此同时,约有10万家企业关门。在这些民营企业中,90%左右为家族企业。在人才流动方面,一般优秀企业的人才流动率为15%左右,而中国民营企业的平均流动率却接近50%,有的甚至高达70%。这些数据有力地表明:相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力,员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说,民营企业在人资管理方面严重不足,甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善,传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。

另一份民企人力资源的非健康报告也同样说明民企在HR管理方面存在严重缺陷。调研结果显示,在所有接受调研的17家民营企业中,人力资源体系处于亚健康型和不健康型比例高达88.1%。从仅有11.8%企业属于健康型的比例来看,民营企业在人力资源体系建设方面还不尽如人意。

具体而言,在参与调研的中型民营企业方面,100%处于人力资源体系亚健康型和不健康型状态,而且不健康型企业比例高达75%。这同时也说明,随着企业规模的扩大,企业越来越关注自身的人力资源状况,越来越重视人力资源体系的建设。

具体可以从以下三个评价层面来进一步细化分析:

首先从人力资源在企业中的定位来看,大型民营企业中,有接近10%的企业提及人力资源管理的战略性地位,呈现出一种从维持和辅助型的管理职能上升到具有战略意义管理职能的趋势;而在中型企业中,人力资源管理职能在企业中基本处于从属地位,甚至停留在非常初级的行政性人事事务阶段。

其次从人力资源制度及流程的建立和执行情况来看,人力资源专业化管理的组织架构已经基本建立。88.2%的企业单设人力资源专职管理部门和人力资源管理专职人员,其中70.6%的公司专职部门名称为“人力资源部”;但值得注意的是,还有11.7%的企业未单设专职的人力资源管理人员,29.4%的公司人力资源管理和行政管理合二为一。一些企业人力资源管理制度和流程还不够规范和完善,没有任何书面的人力资源管理制度和流程的占5.9%;表示制度和流程不全面、不完善或不能很好执行的占76.5%。

而在招聘、考核和薪酬等各方面,有82.4%的受调研企业有招聘制度和流程,其中76.5%的企业表示能严格根据流程进行招聘;有88.2%的企业有部分或完善的考核制度和流程,41.2%的企业表示能根据流程和岗位进行绩效考核;有94.1%的企业有较完整的薪酬制度,其中41.2%的企业表示能根据制度进行薪酬的确定、发放和调整。

第三方面是从人力资源体系各模块运作情况来看,存在人才招聘和录用不规范,无法满足企业对人才需求的情况。虽然只有17.6%的企业没有岗位描述,但有23.5%的企业表示招聘中较少根据岗位描述进行人员选聘,更多的是依据招聘者的个人偏好。针对一些中高层的管理人员的招聘渠道,为数最多的是通过公司的网站和专业的招聘网站,有70.6%的企业通过这种方式;其次是通过熟人介绍,这一比例占64.7%,招聘渠道单一是多数民营企业招聘中面临的问题之一。

76.5%的受调研的企业表示招聘评估方法和手段有效性不足是民营企业招聘中遇到的主要问题。如果不通过借助别的辅助性评估工具的话,很难准确对候选人进行评估和判断。另一个较为突出的问题是候选人来源不够充裕。由于传统的思维方式、地域、待遇、工作条件等众多原因限制,很多优秀人才不愿意选择到民营企业工作,41.2%的受调研企业面临这样的问题。

同时,绩效考核流于形式,与激励措施不配套也是民营企业人资管理方面存在的主要问题之一。从考核方式上看,民营企业采用了多方位、多角度的考核方式,其中上级评估和关键绩效指标考核是最为常用的考核方式,分别有41.2%和35.3%的企业采用。有11.8%的企业从不进行考核;在进行考核的企业中,仅有41.2%的企业表示能根据制度和流程进行考核;而对于考核结果,有11.8%的企业表示考核完全流于形式,另有70.6%的企业表示考核与激励措施联系不够紧密。

还有一条是薪酬水平与结构缺乏合理规划,激励性不足,58.8%的企业表示收入低是员工离职的主要原因之一。

虽然参与调研的民营企业大部分已经制定了自己的薪酬管理制度,但其中能根据制度来进行薪酬确定、发放和调整的仅为35.3%。大部分民营企业也没有建立系统化的培训和员工发展体系,对于员工职业发展规划,只有23.5%的受调研企业表示只针对少部分核心员工,公司会尽可能为其职业发展提供指导。

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