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饲料企业管理者必做的七件事 解密八佰伴猝死之迷

关键词: 管理者
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一个饲料企业的管理者,其作用犹如“木桶效应”中决定木桶盛水量大小的那块最短的板子,他决定着企业的成功与否,决定着一个企业如何从平凡走向成功。那么,这些管理者怎样才能把这块板子补齐甚至增高呢?笔者认为,有七件事是饲料企业的管理者应该做的。

了解企业 了解员工

一个饲料企业的管理者,应该知道你的企业每天都在做什么,你的员工在做什么,工作进展的如何,在工作中都遇到了哪些问题,现在是否已经找到了正确的解决办法等。事实上,很少有管理者这样去做,但是,这是一个合格饲料企业的管理者所必须要进行的工作。那么,怎样才能了解真实的信息?

首先,管理者要建立与员工沟通的渠道,饲料企业的管理者固然希望了解企业与员工,员工又何尝不希望了解他们及公司。

其次,管理者态度要到位,标准是能让员工说真话,并且知无不言,言无不尽。这就要求管理者要多提出问题,多倾听,并且问题要有针对性,而非空泛之词。空泛的谈话不但收集不到有用的信息,而且会传达给对方不被重视的讯号。目前,开会是饲料企业与员工进行交流的主要方式,但由于开会多是在安排和分配任务,加上参会人员较多,因此,员工多数报喜不报忧,领导难以知道企业的真实情况。要改变这种情况,饲料企业的管理者只有以真诚的态度,营造出一种和谐的谈话氛围,人们可以大声地争论,激烈地讨论,“合理冲撞”,而不会有“后果”,才能让员工以积极的态度与领导交流,管理者才会掌握更多的事实,得到想要的信息。

面对现实 接受挑战

在饲料行业里,经常会出现这样的管理者,他们对公司的前景与优势夸夸而谈,而问到不足的时候,却总是含糊其辞,避重就轻。也就是说,他们缺乏面对现实的勇气,欠缺实事求是的精神。如果你打算在饲料业基业常青、一枝独秀的话,有两点是必须要做到的:第一,管理者自己必须坚持实事求是;第二,确保在企业中进行任何谈话的时候,都以现实为基础。面对现实确实不那么容易,因为现实和“梦想”确实差距很大,但是,你若想要成为一个合格乃至优秀的饲料企业的管理者,就必须要这样做。

设定清晰的目标

每个饲料企业通常都不缺少目标,譬如产量突破多少,效益增加多少等。这没有什么奇怪的,因为这本身就是管理者的一项重要工作。但是笔者发现,许多饲料企业往往无法完成他们既定的目标。原因是什么呢?很重要的一点就是目标模糊而且繁多。员工们往往不清楚目标是什么,面对诸多的“目标、方针、机会”总是无所适从,不知道到底该先干什么,结果哪个目标都不能得以实现。所以,这就要求饲料企业的管理者设定的目标必须具体、清晰,而不抽象、模糊。譬如“5年之内成为中国饲料行业的先进企业之一”,这样的目标就不如“5年之内饲料产量达到300万吨”具体清晰而且易于实施。

衡量目标是否具体和清晰,最简单的方法就是你的员工能否真正知道和理解企业的目标以及他自己的任务。饲料企业的目标,笔者认为应该是一种“行动的承诺”,形成企业的使命,也应该是一种“标准”来测度企业的绩效。目标,不是命运的指引,而是方向的指标,不是命令,而是承诺。饲料企业的目标,不能决定企业的将来,但它可以动员资源和能力,从而创造企业的未来。

跟踪目标 解决问题

有不少饲料企业,他们有明确而具体的目标,人员也没有问题,然而却没有达成目标。其原因不是目标模糊或者太多,也不是目标力不能及,而是饲料企业的管理者没有进行及时跟踪。管理者的任务不只是制订计划,还应该进行跟踪。在开始实施目标后要检查确认结果,并设定周期,针对生产效率做多方面的考评和反省。当出现问题时,要找出原因并寻求解决的方法。否则,即使目标再怎么明确和具体,都没有多大意义。

有一家饲料生产企业,豆粕是该厂重要的饲料原料之一。豆粕中含有尿素酶,其活性过高会影响动物的生产性能。这家企业生产的饲料中尿素酶活性一直都符合标准,没出现过问题,可是有一次化验室的检验结果显示,尿素酶活性严重超标了。公司的相关领导认识到问题的严重性,经过仔细地了解,发现一名新来的修理工,因为遇到修理困难,关掉了烘热机的蒸气机,他不了解温度的降低,意味着尿素酶活性将失去控制。此后,这位饲料企业的管理者,对每一个相关部门的人员都进行适当的培训,尤其是新来的人员,先要进行培训,了解相关的知识后再上岗,有效避免了类似事件的发生。

可见,管理者的任务不仅仅是尽快找出以及解决问题,使工作重新回到正确的轨道上,同时还要处理好善后问题,而最重要的是要找出具体、切实的措施来,避免以后再犯类似的错误。

论功行赏 奖优罚劣

传统的平均主义薪酬体系已经不能适应现代企业的发展,奖优罚劣、论功行赏已成为现代饲料企业的薪酬制度主流。一个饲料企业的管理者,如果你希望员工能够达成既定的目标,甚至超越目标,如果你希望员工能够充分发挥积极主动精神,你就必须注意企业的薪酬框架,把薪酬政策与绩效挂起钩来。

饲料企业中业务员发挥着至关重要的作用,他们的业绩直接反映着公司运营的情况,因此,应加大对优秀业务员的奖赏力度,使其与普通业务员的薪酬有明显差距。这样,一是激励了优秀业务员,二是会让普通业务员产生危机感,进而能大大调动他们的工作积极性。

让员工成长

使你的员工迅速成长与进步,也是饲料企业管理者的一项重要基本工作。一个好的饲料企业,不仅要求管理者的能力高,也对团队每个成员的能力提出了要求。只有每个人都能不断地学习、进步和成长,才可能持续提高公司的整体水平。譬如,当一个业务员向客户推销饲料产品的时候,如果他既能向客户提供产品的售后服务,又能提供养殖、疫病方面的服务,还能提供原料信息乃至经营管理方面的服务,还愁客户“攻”不下来吗。

目前,不少饲料企业的管理者不重视对员工的培训,只是一味地强调销售结果,这样企业又怎么能够发展呢?不过,业内的大型企业对员工的培训尤其是中高层员工的培训还是重视的,不少企业甚至在企业内成立了商学院。为什么这些企业能在众多饲料企业中脱颖而出?那些不重视“让员工成长”的饲料企业管理者真的要认真想一想了。

拥有较高的情商

作为一名企业的管理者,必须具有一定的情感强度,也就是说,要有坚强的性格,这一点也非常重要。只有如此,你才能有勇气去面对现实,接受来自各方面的不同意见,从而对事物作出正确的判断。只有如此,你才能有勇气采取必要的行动,对那些绩效较差的人进行适当的处理;只有如此,你才能有勇气坚定地捍卫自己的信念。相反,如果这位管理者不具有一定的情感强度,那么他往往无法面对残酷的现实,从而使整个事情变得更糟。人的情感是很复杂的,有时积极,有时消极。但作为一名管理者,应该具备较高的情商,从而能更有效率地管理并影响企业。同时,也有助于营造出积极的企业文化。

闻名于日本乃至世界的八佰伴集团发展历史曲折艰辛,充满传奇,它的创始人阿信之子——和田一夫,将八佰伴从一个乡村菜店开始,一步步发展为日本零售业的巨头。

八佰伴最成功的还是它的海外战略。通过急剧的商业扩张,八佰伴在破产前十年中成为日本在亚洲的头号海外企业,其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。在全盛期,八佰伴拥有员工近3万人,在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店,年销售额达5000多亿日元。

1997年,债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发。“阿信精神”的传承——八佰伴国际集团宣布破产。

八佰伴破产,正值亚洲国家地区受金融风暴冲击,经济向下调整时期,虽然有种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败,然而,主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心,将八佰伴推上了不归路。

反思一:管理真空

整个八佰伴集团结构庞大,属于家族式经营,经营决策上往往高度集中于一人。这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式,与现代化、大规模的百货业发展要求极不适应,在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里,个人力量终究是有限的。

在企业发展的过程中,八佰伴一直没有一个得力的人才培养机制,虽然在发展后期加大了人才培养力度,然而人才的培育不是一蹴而就的事,在前期的发展过程中已经造成了内部管理的空虚。在八佰伴的扩张过程中,因为战线拉得太长,人力资源的匮乏成了致命的缺陷。缺乏中层经理人才、内部管理混乱已经成为八佰伴的致命内伤。正如八佰伴集团一位老职员所说:“和田一夫其实是一个很好的前锋,只是无人能替他把守住后方。”

由于过于注重外部的扩张速度,忽视了内部管理的跟进,使得管理出现真空。一个简单的例子是,八佰伴总部在香港沙田租用的写字楼,从租用到关门的5、6年的时间内,有1/3的地方一直空置,无人过问。在租金十分昂贵的香港,对其他公司来说,这是不可能出现、也不应该出现的。另外,由于缺乏管理人才,内部许多环节管理失调,导致采购的商品价格高,缺乏竞争力。

在家族管理模式下,八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独立式框架:日本八佰伴既要经营日本国内的四十余家百货店,又承担着统括集团在东南亚的各项投资事业;在中国内地和香港地区的事业,主要由在香港上市的八佰伴国际集团为主体而进行。令人不解的是:作为集团成员,八佰伴国际集团与日本八佰伴无直接资本关系。

后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认,家族式的管理已经不利于企业的发展,因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业。和田一夫让其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下,不仅下面的人向上级汇报假帐,连和田的弟弟也向和田汇报假帐。

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