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真功夫高速扩张的隐忧 企业管理"大河"里的12块"绊脚石"

关键词: 管理者
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在中国历史上,不少企业曾经发出豪言壮语要打造“中国的可口可乐”、“中国的IBM”,但时过境迁,当初的凌云壮志早已随着企业的倒闭而烟消云散。立志打造“中国的麦当劳”的真功夫能够走出这个阴影吗?这仅仅是一个拿来进行宣传的口号,还是真功夫切切实实做好了从长青到卓越的准备,正在把口号变为现实?

真功夫让记者想到了当年的马兰拉面,虽然拿两者相比多少有些不合时宜,而且从真功夫的发展轨迹来看,它极有可能成为中国快餐的一个奇迹。但真功夫今日的高速扩张却不免让人担心:经历过井喷式发展后的真功夫如何延续快速稳健的增长?要维持这种扩张速度需要什么样的资金预算和资金流?它的品牌诉求真的能让消费者将消费欲望变成品牌忠诚度吗?它的产品创新能力能否适应市场的需要?

毫无疑问,从“双种子”到“真功夫”的蜕变是喜人的。在创造过不少奇迹的中式快餐业,真功夫仍是最耀眼的一颗新星。质疑它或者评判它,都不是一个恰当的态度,但中国经济运行中任何一个“过山车”现象都会引起人们的关注。作为中国连锁产业的一个缩影,已经驶入高速公路的真功夫该以何种姿态行驶?我们不愿意看到,一个开始强大起来的企业因为未能及时刹车而步入危险的境地。如果没有强大的风险防范机制,任何一个高速发展的企业扩张越快,就越危险。

高速扩张的隐忧

在中式餐饮业,有两个值得称道的企业,一个是小肥羊,一个是真功夫。前者从未高调宣传,却将火锅连锁店开到了加拿大多伦多,最近更是低调寻求上市;后者以不同凡响的策划入局,造成了极大轰动,生意越做越大,扩张的步伐也越来越快。两家秉承不同经营理念的企业,用不同的方式向同一个目标奔驰。记者曾采访过小肥羊董事长张钢,他是典型的蒙派企业家,务实低调的作风让人印象深刻;记者无缘见真功夫董事长兼总裁蔡达标的真容,无法猜测他的做事风格,只是从他的下属口中得知一些诸如“年轻、大气”等零星讯息。

拥有孙先红这样全明星智囊团的小肥羊虽然饱受负面新闻的困扰,但最终获得了欧洲最大的投资机构3i集团与知名投资机构普斯凯基金的青睐。反面是在品牌宣传上大鸣大放的真功夫在资本市场上却异常低调。对此,也许用经营风格的差异来解释比较恰当,但这种类比产生的疑问却是显而易见的,真功夫的资金链能否支撑它的扩张速度?

今日资本最近为真功夫高调注资1亿元多少缓和了人们的疑问。真功夫不是一家上市公司,我们无法获知它的财务报表和经营内情。但简单地对它的单店投入和产出进行测算,人们会问:支撑它每年新开几十家店的力量来自哪里?

仅按真功夫的店面面积和装修标准,单店的开店成本至少在100万元以上。如果仅凭直营店的营业收入,几乎很难支撑其开店的规模和速度。对于一个高速成长的企业来说,短期收益并不能决定其发展速度。而热钱总会关注那些超速发展的企业,例如蒙牛、分众、如家和真功夫。获得热钱青睐并不是坏事,至少能让真功夫快速在自己所擅长的领域跑马圈地,而不必太担心短期的营业收入。

问题1:“摸着石头过河”“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言,也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来,我们经常讲这句话,走到哪儿是哪儿,爱谁是谁。企业赢了是赚的,输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响,但是学费却没少交。

改革开放初期,由于刚刚打开国门,中国企业对市场经济的发展规律还不了解,摸着石头过河无可厚非。但是走到今天,改革开放已经,并且中国已经加入WTO,如果您的企业还在摸着石头过河,那恐怕就是下下之策了,结果只有四个字:灭顶之灾!所以,在21世纪的今天,我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河,那应该怎样过河?我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2:“西部牛仔”现象我们中国的企业家,今天也往往变成了“西部牛仔”,每天早晨起来,四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题),怎么办?管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策),对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的,突然间又来了一群“土狼”(更多的问题):工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办?只能拎出“宝刀”(急策),对这些问题一阵砍杀,从晨曦微明一直杀到夕阳西下,才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱,40岁以后却又再用钱去买命,这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘,而一些十分优秀的民营企业家,30多岁便因心力交瘁而离开人世,留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

问题3:“有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的,但随着公司逐渐发展壮大,变成几百人、几千人甚至上万人时,沟通就容易出现问题。多年来,中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式,即从上到下,一层一层地向下传递信息,缺乏回路。在绝大部分情况下,企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的,因为在单向沟通的过程中,信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么?因为他有一个总经理信箱,员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢?他们说:我们没法干,现在根本不敢管,我们管严一点,有人就向信箱里投信,总经理就来修理我们。问:“这些信是署名的还是匿名的?”回答说:“谁署名啊,全是匿名信!”企业的沟通,是否一个总经理信箱就可以解决?当然不是如此简单。

问题4:“有效授权”困难中国式的授权有两个前提:第一,我必须认识你;第二,我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是,这两个前提中我必须认识你还很容易,我必须相信你就不好办了!这年头,亲爹都不能信,叫我怎么相信你?于是,把权力授下去了,然后一看不对:“你办事太混蛋!”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此,在中国式的授权模式下,往往无人可以授权,结果只能是企业老板一个人事必躬亲,忙得头发花白,神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多,但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是:第一,我不必认识你;第二,也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作,做了很多年,你也可能不认识麦当劳的老板是谁,他也不认识你,但你只要进入麦当劳的管理系统,符合麦当劳的任职资格,按照麦当劳的体制办事,麦当劳就可以授权给你。

问题5:“人治”与“法治”分不清我们经常听到某公司总经理说:“这年头人心大大地坏了。”为什么?公司制定了许多规章制度,但结果却是“上有政策、下有对策”,好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转,靠个人的行为去维系企业的生存,没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说:我们现在是“法治”了,理由是公司已经制定了许多规章制度,并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想,企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有,中国企业的经营权和所有权往往是分不开的,在两权不分离的模式下,企业也很难实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中,最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是:“我投资,我当然就要管理!”拥有51%股权的一方,当然可以派出总经理、财务总监;而拥有49%股权的一方,只能派出副总经理、会计出纳。因此,整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的,缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计,改革开放来,凡是中外合资、合作,双方(或多方)共管的企业,如果缺乏规范化的制度管理,往往只能是死路一条!

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