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医药商企的八大死因 企业管理的路径依赖症

关键词: 管理者
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是国家医疗、药品流通体制改革的关键年,一系列针对老百姓、生产企业、流通企业的相关政策即将出台,此时对于医药市场的每一个主体都将是一次严峻的考验。流通企业是否能够在医改配套跟进、财务模式、营销模式、服务模式上紧跟政策的变化,直接关系到企业的生存。

在医药产业不断变革的大环境下,医药商业企业必须依法、创新经营,否则就会陷入被动甚至绝境——

挂靠挂死

【死因】 从事挂靠的个代可能有违法乱纪、假冒伪劣、偷漏税收、违犯GSP规定等行为,会被国家执法机关处罚或者责令关闭。

十大经济学原理告诉我们,政府对于市场具有宏观调控能力,政府为了市场经济这艘“大船”能够安全行驶,对于干扰依法行商大环境的违规企业、个人向来都会坚决取缔。尤其是国家在“十一五”规划中明确指出了建设和谐社会的大方向,因此,对干扰和谐的任何组织、个人行为都将依法制止,从宏观上压缩违规商业行为的生存空间。

近年来,国家对医药流通行业的违法违规事件加大了处罚力度,而且执法还将变得越来越严格,违法违规行为侥幸蒙混过关的可能性越来越小。而随着行业集中度的大幅度提升以及对医药市场构成利好的医改方案的出台,生产企业为了渠道的健康发展,将逐渐淘汰不能为企业带来质的飞跃的违规型商业伙伴。同时,行业资源将逐渐被垄断至大型商业公司,违规商业公司所能获取的资源也将越来越少。这是从微观上压缩违规商业活动的生存空间。

笔者近闻武汉市有15家医药公司在短期内相继倒闭,这些公司大多是个代挂靠性质的。这种群体性事件是对这一死法最好的注解。

倒票倒死

【死因】 倒卖税票,国法不容,生产企业深恶痛绝。这种行为一旦被国家查处或者生产企业不供货,商业公司将面临死亡。

倒票是中国医药市场的独有名词,这种行为的生存空间在于:一方面有大量从事处方药推广的企业或个人需要大量的发票,另一方面广大第三、第四终端或二三级城市的中小商业公司之间进行着大量的无票生意,于是有进销税项的差额,这就导致了有人有额度开发票,而有人有获得发票的需求。

从宏观上,国家在完善税务体制,同时也在大力改革医药流通体制。政府大力引导企业产品通过主渠道流通。笔者近闻,某地一著名医药商业公司因倒票被税务部门处以巨额罚款。去年底,笔者还看到一篇有关一位地方药监局领导对倒票行为的查处方法的文章。这些都说明,国家机关已经关注到这一现象。据说国家税务总局也已知悉此事,查处只是迟早的事情。

从微观上,药品生产企业一律依法按照一货一发票的规则销售,尤其是品牌企业更加重视发票的规范性,同时,还重视产品在渠道上的流通价格。从事倒票业务的医药商业公司因其下游客户不需要税票,它便可以把多出来的发票卖给其他需要发票的商业公司或者个代,于是就可把产品价格降低到低于自己的购进价的水平。这对于产品的流通价格体系有较大的损伤,上游企业将逐渐减少对这类商业公司的发货数量,压缩其倒票规模,压缩其利润空间,甚至拒绝与其做生意。这两种力量将导致以倒票为赢利手段的医药流通企业必死无疑。

招标拖死

【死因】 价格到底,企业没有利润,枯死;产品中标但价格过低,厂家不生产,最后商业被饿死。

招标体制的实施让很多药品的价格体系崩溃,一些生产企业尤其是处方药生产企业为了招标疲于奔命,要么忙着调整产品线,要么忙着变更剂型或包装。然而,生产企业的数量在这种体制下逐渐减少,流通在市场上的药品逐渐减少。在这种情况下,商业企业的上游合作伙伴越来越少,产品也越来越少,尤其是一些品牌药企业,选择性地挑选商业伙伴,势必导致部分商业企业的生意规模越来越小,毛利额越来越低,部分商业企业最终将被饿死。

招标将产品价格压得很低,顺加定价,流通企业也就无利可图。

配送耗死

美国通用汽车公司(GM)前总裁阿尔弗雷德·斯隆曾经说过一句豪言,“你可以拿去我的资产,但将组织留给我,在五年内,我一定可以将那些资产再赚回来。”读到这句话的时候,我倒一点都不认为斯隆自傲得不得了,反而想起了经济学上的路径依赖原理。

简单地说,路径依赖类似于物理学中的惯性,一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的),就可能对这种路径产生依赖,某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择,好的路径会起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用,就如厄运循环,可能会被锁定在某种低层次状态下。

斯隆当然知道,只有规章制度才能使企业各部门人员都有章可循,才能形成一个组织严密的团队,如果没有制度保障,企业就完全丧失了凝聚力,也不可能形成良好的企业文化,因此要想把自己的经营思想渗透到企业员工的思想中去,运用规章制度贯彻是非常必要的。现在既然他手头已经有了一个成熟的组织可以继承,重塑旧日的辉煌当然是不在话下了。

不过白手起家的那些小企业就远没有斯隆这么“幸运”了。首先,企业在初创阶段能够投入的资本有限,维持公司正常运作的制度性投资较少,甚至简直就是没有,为了降低创办风险,他们只能将有限的资金大都投入到直接生产经营中去;其次,绝大多数创业人擅长的是经营技术,欠缺的是经营管理,要求他们立马从怀中掏出一套企业如何组织的方略来,实在是有点强人所难。

这样一来,企业甫一开张就面临制度缺失的窘境,于是乎传统的家族制度就理所当然填补了这一空缺,担纲起企业的“国体”。因为家族和家庭在社会结构中往往被视为最稳定的结构,最具有凝聚力的组织结构,采取家族制企业管理的成本最低,不需要搞各种制度建设,以防止个人在权力与责任、利益与风险等方面的不对称。此外,在具体的组织形式方面,企业也面临着选择。

无论是部门总管还是企业总经理,在其管理实践中都多少涉及到以下四个方面:

1、直接领导;制定经营战略,树立企业形象,创造良好的企业文化氛围。

2、人际关系领导;与下层保持沟通,人尽其才,努力使组织效率最大化。

3、个人领导;培养领导者的自身能力,展示个人领导魅力。

4、执行领导;有效地开展企业工作,处理各项事务。

众所周知,经济体系总是沉浸于文化环境的汪洋大海之中,在这种文化环境里,每个人都遵守自己所属群体的规则、习俗和行为模式,尽管未必完全为这些东西所决定。信息处理理论也认为,问题求解就是在往往非常大的问题空间中,进行具有高度选择性的搜索,由于以经验规则或“启发式法规”为依据的选择性,可以把搜索引导到有希望获得答案的区域去进行,因此,一般只搜索全部问题空间的一小部分,就能找到问题的答案。一旦找到了满意答案,寻求满意式的准则就起了作用,从而结束搜索。

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