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用团队决策来化解正副职之争 激发团队士气:攻心为上

关键词:团队管理
发布时间: 2019-10-20 10:51
艾经理火气很大,大发雷霆,因为有人写了他的告状信,集团公司正在调查他。

  “说我设小金库,说我搞一言堂,可这小金库谁不在搞,谁能没有,公司里大大小小的事情都要用钱,一张口就找我要,我又没有开银行,我的钱哪来,没小金库行吗?说我搞一言堂,公司这么一大摊子事谁来负责,当然是我来负责,难道还要我向职工一个个的去请示?”艾经理激动地说。

  “一看就是那些想取代我的人干的,为什么这样讲,第一,写信的人对公司领导层的事情都知道,连哪次我讲了什么话他都清楚;第二,他的针对性很强,就是要搞倒我;第三,也是最可恶的,他讲的事情大部分都是真的,但他给你进行了歪曲,让你一查就说不清楚,他就在这方面给你使坏?”

  “事实证明就是我的副经理干的。当然,我这有两个副经理,我怀疑是他们中的一个干的,或者两个都有嫌疑,他们联合起来想把我拉下马……。”

  资源之争

  “确实会发生这种现象,”德勤电表的总经理石伟强说。“大多副职从岗位职责上来讲,是正职助手的角色,但作为拥有一定权限的企业领导者,许多副职同正职的权管范围几乎完全一样,而权力作为一种稀缺资源,当它的权管界限模糊的时候,就会产生资源之争。”

  许多企业都会为正职配一到两名副职,也有的企业会配更多的副职,甚至将副职作为一种荣誉加给那些企业的元老或有特殊贡献的人,通常这些单位都不是需要高度决策的部门,提升他们是为平衡公司内政治的一种需要,一旦他们退职,这些职务将会被取消。

  但大多副职都有实际的工作,而且常常看起来比正职的工作更实际。

  “配一到两名副职的企业较常见,”曾在多家企业当过经理的咨询师黄键说,“两名副职,通常一位会主管公司的业务,按公司的排名这位懂业务的副职会是第一副职;公司的第二副职,一般主要的工作是负责公司的内务,他也常常是打点公司外部环境的专家,中国的企业常会受到外部骚扰,有些是来自地方政府的行政单位,对他们的疏通是必要的,因此企业需要有一位‘本地通’为企业维持这些必须维持的关系。”

  那么正职都在做什么呢?正职除了要为企业很多的事情做决策,还有一个很无奈的情况是:正职有许多时间在开会。这样企业许多实际的工作实际是由副职在管理。

  但是这并不是说正职没有事情做,恰恰相反,企业的重大决策都是要由正职来拍板,大多企业的正职为保证决策权的高度统一,将容易产生“个人利润”的人权和财权全部握在自己的手中,而仅给副职留有很小的具体操作的权力。

  “我们公司的销售、采购这些具体问题的前期洽谈都是我在安排,但到签字的时候,就由老总来签,有时我辛辛苦苦谈下来的合同,老总一句话就给否了,公司的业务说起来都是我负责,其实我能签字的权力只有两千元,也就请客户的一顿饭钱,一不小心超标了,我还得往里垫,回头要老总签字时还得解释半天。”一位副职抱怨说。

  石伟强说,“企业的资源是有限的。只有老总才最明白资源向哪个方向投入产生的效益最大,因此老总一定要控制企业资源的分配权。”

  要得到更多的资源支配权,做实际工作的副职就一定要“转正”,这使副职开始考虑如何实现这一点。

  “第二梯队”的焦虑

  在企业中设立副职的另一个目的是,预备正职的替代者。

  由于正职会面临升迁、调离、退休等因素,副职将会作为“第二梯队”来培养以接替正职的位置。为了能承担日后正职的职责,副职需要对组织的情况非常熟悉,而且要经常参与企业重大问题的决策过程,在参与中表达自己的意见,使自己逐步以正职的思维来考虑企业发展的问题。

  在这种体制的安排下,许多副职会迅速成长,知识技能及解决问题的能力上会与正职非常接近,同时,很多副职在年龄和学历上都有正职所不具备的优势,如果正职离开,副职会顺理成章的接替正职的位置。

  但由于各种原因,许多正职长期不能调离,造成副职无法升迁,对正职产生怨恨;而正职认为副职是自己目前职位一个潜在的威胁,不仅不以培养和支持副职的工作,还处处提防和打压副职,这样正副职之间的矛盾就增加了。

  正副职之间产生矛盾后,如果正职处于权力的绝对优胜,结局会是副职职位的结束,副职要么被调离,要么被清洗。而当副职的职位安排是由更高层来决定时,情况就会变得复杂,许多企业的高层在希望公正解决正副职矛盾冲突的前提下,对他们进行长期的观察和调解,但大多效果不好,甚至会引发正副职之间相互拆台,影响企业正常的工作。

  团队取代个人意志

  正副职之争,对错很难判定,实际上更多的不是对错之分,而是所站角度的不同,是个人意志之争。它的危害很大,它使组织内部成立帮派,团队功能涣散无法有效合作,决策执行受阻。鉴于正职在组织中的作用和他所站的角度,通常的解决之道是要将板子打在副职身上,因为作为正职的助手,副职过多的参与决策的竞争,削弱了组织正常的功能,破坏了团队的核心。

  “还有一个办法就是取消副职,”黄键说,“现在许多企业的高层都不设副职,总经理会设助理,但助理同副职是两个概念,一般来说助理是没有副职的级别的,而且正职有对助理绝对否决权。

  柳传志在处理联想集团接班人问题时,也曾考虑过让杨元庆和郭为“搭班子”,但最终还是让他们各自成家立业;GE的韦尔奇在选定伊梅尔特做CEO后,采取的办法是将另两位同样优秀的CEO竞争者的权力削弱,以迫使他们自动辞职;同样,当卡莉.费奥瑞纳入主由惠普和康柏合并组成的惠普公司时,原康柏的总裁迈克尔.卡佩拉不久便明智的选择离去。

  他们这样做,是因为他们清楚,作为一个意识强烈的个体,以副职的身份留下来,实际上只会对组织和他们个人造成伤害。

  许多人担心决策层只有正职一人拍板会加大决策的风险,对此,专家建议,公司要增加的不是会分消决策核心的副职,而是要在决策制度上进行改进,用团队的思想来替代个人意志。公司的重大决策不要仅取决于几个领导班子的意见,使决策成为一个均衡多方权力的杂合体,而是要多参考部门和专家意见,形成投票制,并最终由总经理拍板并承担责任。

  当然,总经理拍板的决策机制也有很大的风险,公司要制订相关的制约机制,要加强而不是削弱部门主管的权力,以发挥团队的力量来减少决策的失误。

  孙子兵法说,“克敌,攻城为下,攻心为上”。

  在管理上,这个道理同样适用。管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作,共同赢得高绩效结果。

  在完成工作的过程中,规划未来、部署工作要用心,指导员工做正确的事要用心,打造高绩效的团队文化要用心,开拓创新要用心,用心体现在每个管理环节。

  惟有不断用心,绩效目标才能被完成并做得更好,惟有不断用心,管理者和员工才能在工作中不断获得提升和超越。

  一定意义上,管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比,用心管理比直接的用薪(薪水)管理意义更为深远、效果更好。

  管理者可以在以下8个方面强化用心管理:

  1、尊重之心

  尊重是一切社会活动的基础,管理尤其如此。

  管理者应像尊重自己一样尊重员工,始终保持一颗平等的心态,在进行管理决策的时候注意征询员工的意见,启发员工的思维,帮助员工更好地调整自己的工作思路和工作状态,强调参与和承诺,强调意识和责任感。

  2、期望之心

  著名的寓言故事皮格马利翁(Pygmalion)效应经常被用来阐述期望的效果。能力评价是古希腊神话中塞浦路斯国王,擅长雕刻,一次,他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她,她热恋自己所雕的少女像,天天守护在少女像的身旁,与她睡在一起,一刻不离其左右,爱神阿弗洛狄忒为其真情感动,赋予雕像以生命,使两人结为夫妇。

  这个故事告诉我们,当你对员工表达期望并持续这样做的时候,你的团队绩效就能收到意想不到的效果,员工的潜能就能不断被激发出来,释放出巨大的能力。

  关键是你要通过恰当的方式将你的期望合适地表达给员工,让员工知道你对他的期望,而且你要持续地坚持。

  3、合作之心

  合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。

  现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系,管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴,强调员工的价值贡献,为员工制定明确的绩效目标,并对员工进行持续的辅导和反馈,帮助员工在工作中不断提升自我!

  4、沟通之心

  沟通是管理的高境界,也是诸多管理问题的共同症结所在,沟通做好了将在很大程度上帮助你处理好人际关系,完成工作任务,达成绩效目标,沟通不好,则可能会生出许多你意想不到的问题,管理混乱,效率低下,员工离职等都可能发生。

  沟通的核心在于启发员工产生想法,也就是说多听少说,修炼自我的倾听能力和提问技巧,问题要具体,所指要明确!