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员工管理:“团队”与“卫队” 高管团队搭配有学问:三步走

关键词:团队管理
发布时间: 2019-10-20 10:43
小时侯,在学校的同学当中,除了老师任命的班长组长以外,总是有些孩子头。还记得那时学校每周四下午,学校总是组织一些活动,这些活动无非是一起读读报纸,在教室里下下棋。总有一些孩子头在这种时候,带着别的孩子出去玩,尽管老师批评了很多次数,也教育了很多次,这样的事情总是有发生。

  最近,不时的听说有企业高层管理人员由于和企业之间出现这样那样的问题,进而出走,并且带走了很多以前公司的骨干人员到新任职的公司的事情时有发生。总是想起小时候的这件事情。当然,企业高层领导带着团队成员出走,和孩子王带着小朋友逃学不能相提并论。那么,这样的问题产生会对企业产生什么样的影响呢?

  高层员工带领团队出走,对于企业来说是非常致命的。由于这些骨干员工或者掌握着企业的市场、或者掌握着企业的核心技术。企业有可能因此而丧失市场、流失了技术,而这些资源的积累需要高额的投入才能完成。另外,经过了这样的事件后,对企业未来的人力资源政策也产生了很大的影响。企业可能害怕再次发生这样的问题,在用人上畏首畏尾,不敢在内部建立团队,或者在员工中使用矛盾管理等等,导致企业的运作效率大大的降低。其实,这样的问题在企业中或多或少的都会存在,只不过是情况的严重程度不同。或者表现为集体出走,或者表现为企业内部不同团体之间激烈的斗争。

  在不少企业中,企业的团队正逐步演变成为高级管理人员的私人卫队。这种情况也是企业所不愿意看到的。但是企业也面临着两难的境地。如果强调建立团队,管理人员可以利用手中的权利,借着这样的机会,形成自己的小团体。如果不强调建立团队,企业又会为过多的摩擦而降低效率。那么,这样的现象产生的根源是什么呢?

  在企业中,往往由于利害关系而形成利益集团,集团成员之间往往以利益为纽带。在广东的某日资企业中,由于最高领导人是外籍人士,不熟悉中国的国情,公司实际为几个中方雇员所把持。结果,中方雇员在形成了销售、供储等几个势力集团。在这些集团的内部有明确的利益关系,其它人很难插手。由此产生了很多问题,当公司发现了问题,想要处理时,又担心处理后会导致销售团队流失,危及到公司的销售业绩,迟迟下不了手。这种原因是最常见的一种,一旦这种利益集团的领导人与公司发生摩擦,整个利益集团的利益也就面临着威胁,因为这样的情况而导致的团队出走也是最普遍的。

  有些企业为了快速的占领市场,或者迅速的取得技术,不惜血本从别的公司挖角。有时后整个会开出诱人的条件,将整个团队挖来。虽然在短期内,企业节省了大量的资源。但是,这也埋下了很多隐患。今年,珠三角某软件公司,从别的企业挖来了整个ERP开发的团队。这些人在以前企业中就有着良好的关系,公司本以为引进这个团队后,会减少团队之间的摩合成本,快速掌握技术。但没有想到引进了团队后,新团队与公司的文化上存在很大的差异,导致了更多的摩擦,后来,这个团队又集体离开了公司。另外,很多大企业,在激烈的人才竞争中,采取介绍制,即由员工介绍自己的同学、朋友进入公司,并且介绍成功还有额外的奖励。这样,短期内看,企业赢得了人才,但企业内部的裙带关系变得非常复杂,实际上会形成不同的小团体的形成提供了机会。

  由于团队领导人特殊的个人魅力,也是问题产生的一个根源。在大多数团队中,往往都会存在一个精神领袖。这样的精神领袖在一定的阶段,确实起到了很好的作用,但是,一旦精神领袖与企业的目标不一致的时候,就会出问题。个人对企业的忠诚变成了对个人的忠诚与崇拜。尤其是很多创业型的公司中,企业的领导着往往就是团队的精神领袖,后来由于引进了资本,当资本与领导者之间发生了冲突的时候,往往也是出问题的时候。

  私人团队产生的原因有很多,也很复杂,往往不会是一种原因单独在存在,往往是各种原因交互作用而形成的。那么,对于企业来说,怎样预防和方式这样的问题产生呢?

  小的时候,老师在解决逃学的问题的时候,一般只是采取批评教育的方式,但是,老师也应该反省反省安排的活动是否适合学生的兴趣和爱好。单纯的批评是没有效果的,更主要的是引导。其实单纯的责怪高级管理人员率领企业骨干集体跳槽也是不对的,企业首先应该反思自己。为什么辛辛苦苦建立起来的团队,会跟着其领导人一起出走。为什么员工对企业的忠诚转变成了对个人的忠诚?为什么企业自身没有吸引力和凝聚力?是否是自己赋予了团队领导者过大的权限,而领导者将企业所赋予的权利转变为为自己打造卫队的机会。每个企业应该首先深刻的思考这些的问题。

  为解决这个问题,我认为企业首先应该建立完善的人力资源管理体系,建立公正公平的评估体系,减少评估中人为的因素,就会减少大大高层领导者凭着企业所赋予的权利而打造个人卫队的机会。当发现有这种情况产生的苗头后,应该及时采取措施,包括打破利益全体的利益纽带,或者进行适当的岗位、人员调配,事先预防问题的产生。

  其次,企业必须加强知识管理。知识管理就是将资源与人分离,将资源沉淀到企业当中,而不是沉淀在个人的身上。这样,即使团队集体出走,也不会造成过大的冲击。在招聘的时候应该评估引进一个团队的风险,实在是需要引进的时候,也要注意资源的转移。因为一个团队可以集体到这家公司,也可以集体到另外一家公司去。加强了知识转移后,可以将新团队带来的资源沉淀到企业中去。

  另外,也可以在法律上寻求保护,在与高层管理人员签定合同的时候,应该适当的加上一些条款,在法律上保护自己。

  总之,企业的情况不同,解决方法也不同,不过,不论企业的情况是什么样的,必须从正反两个方向进行思考,才能比较好的解决这个问题。

  调查显示,中国中小企业的平均寿命不超过五年,其中一个重要的因素就是高层管理者的原因,要么就是管理者管理无方,要么就是管理者出现内部矛盾,最后只好不欢而散,使得企业的发展受到巨大伤害。企业到底需要什么样的高层管理者,怎样选择搭配高层管理团队,这些都成为很多企业重点思考的问题。

  成功的企业需要高的管理团队

  笔者有位朋友,在国有企业干了不到三年有创业,凭借他过去积累的客户资源和他的个人胆识,公司顺利生存下来。但是,十多年来公司规模并没有太大变化,拉客户主要还是靠回扣和关系,业务发展也不稳定,内部管理仍然处于企业期的状态。从他本人来看,论经验,论投入、论资源,都不比别人差,但为什么企业总是发展不起来呢?经过分析发现,根本原因在于他是公司的唯一一个高层决策者和高层任务承担者,从没有一个人和他一起商量重大决策事宜,也从来没有一个人分担公司的关键任务,无论事情大小,他都要亲自决策。

  其实,高层管理者的角色和任务决定了高层需要一个团队来担任。高层管理的任务可能因企业不同而有差异,但是,以下任务是最常见的:首先,确定企业的使命和战略目标;其次,组织和搭建人才队伍;第三,维持重要的外部关系,包括政府、关键客户、关键供应商、金融机构等外部关系。这些任务要求高层具有各种不同能力和气质,有的任务需要计算、推理能力,有的任务要求情商高,即善于了解他人、体谅他人,具备与他人友好合作的能力,这就决定了其团队成员的搭配原则,一方面,高层管理工作要求人们洞察力强;另一方面,也要求人们具备迅速执行的能力。

  但是人无完人,每个人都有自己擅长的领域,也有自己的弱点,要想完成高层管理的复杂任务就需要不同类型的成员进行合理的搭配。高层管理团队成员的搭配很有学问,原则上要求各个成员的处事风格、能力擅长不同,否则就容易缺乏活力。比方说,既要有创新能力强的人,也要有技术能力强的人;既要有外交能力强的人,还要有内部管理能力强的人。每个高层管理成员应有其独特的价值和擅长,有两个类型相同的高层管理团队成员,也可能会为团队的运作带来一些问题。对此,管理大师德鲁克也曾经说过:高层管理的任务至少要求四种不同的人:“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型人”。

  搭建高层管理团队三步走

  既然一个高效的高层团队对于企业良好运转如此重要,那么应该怎样进行高层管理团队搭建呢?下面以案例的形式说明搭建团队的操作程序。

  确认候选人的能力是否胜任岗位要求

  狮虎集团是一家民营多元化发展的企业,随着规模不断扩大,产业领域日益广泛,创业老板刘山越来越需要一个总经理来做日常的经营管理工作。老板委托专业猎头机构为其选择总经理,经过猎头机构为其选择总经理,经过猎头推荐以及公司行为面试,初步判断张军具有很强的经营管理能力和相关业务管理经验,在知识能力上没什么问题,于是他便成为狮虎集团总经理的候选人之一。