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周建峰:做营销必须在感觉上突破 曹德旺:如何和同行交往

关键词: 领导力
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周建峰:做营销必须在感觉上突破如今的市场竞争已经日趋激烈甚至于白热化,市场随时都会发生无法预料的变化,而使产品和品牌在残酷的市场竞争中立于不败之地,是所有企业的愿景。对此,“感觉营销”的理念可能会给您一些启发。



对于“感觉营销”,笔者个人的定义是:用方法改变消费者的消费感觉,并最终达到营销目标的营销方式。



“感觉营销”的应用前提是,必须仔细研究我们产品(或服务)的最终购买者和消费者。之所以分为最终购买者和消费者,是因为还有一些特殊商品,如宠物食品,最终的消费者是宠物狗,而最终的决定购买者却是宠物主人。所以,两者都需要企业仔细研究。



“感觉营销”的关键是,怎样用方法改变消费者的感觉。这里包含了企业产品或其它方面出现突发性问题时,企业怎样进行危机公关,怎样让消费者把对企业、品牌和产品的质疑感重新回归到认同。比如:雀巢的婴儿奶粉也出过问题,为什么依然能卖得很火,而三鹿却轰然倒塌?这不得不让我们思考,当企业面临重大危机时,该采取怎样的反应速度及有效行为。因为,速度和行为的直接效果完全取决于能否改变消费者的感觉,从而促使消费者恢复对企业及品牌的忠诚度。



其实,“感觉营销”覆盖的范围非常广泛,甚至包括危机公关。可以说,几乎所有存在感觉的营销都有“感觉营销”理念的存在。



而面对强悍的全球性竞争对手,国内企业更需要精确把握消费感觉。



如当今饮料行业由可口可乐和百事可乐占据一样,他们之所在中国市场卖得很火,就是因为在“感觉营销”方面做得非常好。他们更擅于研究消费者,更擅于改变消费者感觉。可以说,“改变消费者感觉者,得天下消费者!”
曹德旺:如何和同行交往曹德旺14岁因家贫辍学,少年时代的他放过牛,卖过烟丝,贩过水果,修过自行车,经年累月一日两餐食不果腹,在白眼下艰难谋生。1976年福清高山镇异形玻璃厂(福耀玻璃前身)成立,曹德旺成为该厂的一名采购员。在采购和推销水表玻璃的过程中,曹德旺发现国家制定的标准不切合实际,给许多工厂里的实权人物提供了吃拿卡要的机会。曹德旺以采购员的身份,居然说服国家第一机械工业部仪表局的领导修改了该项标准。从此,高山异形玻璃厂的水表玻璃,因为不再被人刁难,一度畅销。但由于内部管理不善,这家小厂仍连年亏损。当时的公社领导找到锋芒初露的曹德旺,要求他承包。1983年曹德旺承包之后,工厂当年扭亏为盈。如今的福耀已经取得了世界八大汽车厂商的认证,成为中国第一、全球第六的汽车玻璃生产商。

  多元化在曹德旺眼里是一个误区,“一个人的经验有限,精力有限,资金能力有限,对企业管理的能力有限……多元化失败,其实就是不务正业。”1994年,香港证交所总监按国际标准对福耀进行评估,他指出福耀的主业不突出,一针见血。那时曹德旺既做汽车玻璃,又做房地产,还搞装修工程。主业不突出就会让投资商犹豫,因为不专业,企业不会成为最后的赢家。从此曹德旺专心致志做玻璃。

  从最初产品不合格被退回到为世界知名汽车厂商提供批量配套,福耀在技术和管理上的提升与曹德旺的两个竞争对手密不可分。由于缺少技术,1994 年的福耀玻璃已经增长乏力,而法国圣戈班作为全球第三大汽车玻璃企业,正积极筹划进入中国。两年谈判,双方于1996年达成协议:圣戈班投入1530万美元,与福耀成立合资公司,法方控股51%,福耀玻璃占股49%,其中曹德旺家族占股16%。

  合资第一年,曹德旺积极开拓美国市场,而圣戈班在北美有自己的工厂,矛盾开始激化。在全世界,圣戈班拥有三百多家合资公司,福耀只是一颗棋子,一个大型的生产基地。圣戈班只想借它进入中国市场。对于法国人来说,若支持福耀海外扩张,无异于给自己在全球各地培养新的竞争对手,于是它用逐渐抬高福耀出口产品定价的方式,制约其海外发展。合作双方的战略目标一开始就南辕北辙。1998 年福耀第一次亏损,圣戈班将退出“福耀玻璃”提上议程。1999年春,曹德旺与福耀集团出资300
万美元,回购了圣戈班手中所有的“福耀玻璃”股票。同时,曹德旺与圣戈班约法三章,五年内不得进入中国市场,这为福耀的发展赢得了空间和时间。三年合资虽以分手告终,但与世界一流企业合作,令“福耀玻璃”的产品质量和工艺水平大大提高,治理结构和财务制度更加健全,经营管理迅速与国际接轨。如今福耀甚至还在不断获得圣戈班的技术支持。

  曹德旺与全球第四大汽车玻璃制造商美国PPG的交道是从一场官司开始的,PPG 是第一个起诉福耀倾销的企业,最后也是第一家向福耀出售浮法玻璃核心技术的公司。曹德旺一边不惜血本请国际律师,与PPG 较量到底,一边也在对PPG老板灌输“鹬蚌相争,渔翁得利”的理论:全球第六与第四打个两败俱伤,得益的是前三名。诉讼还没有结束,曹德旺就已经与PPG 达成合作协议,由PPG向福耀提供技术、设备支持,帮助福耀建立浮法玻璃(汽车玻璃原料)生产线,而PPG 则负责北美市场的物流和销售渠道,随后PPG 停止了对福耀的反倾销调查。福耀玻璃由此进入汽车玻璃的上游原片—浮法玻璃,在产品链上实现了纵向一体化。福耀自己提供的浮法玻璃的成本,是原来进口价格的一半,不仅让福耀产品成本优势更加明显,更为福耀全球扩张提供了保证。“如果没有浮法生产线……上游供应肯定要出问题。”曹德旺感慨地说。与竞争对手从容地开展合作,曹德旺既守住了主动权,又获得他所需要的技术和管理。如何跟同行打交道?在国际舞台上,进口货一定是拿回去做补充的,那么做补充时,就要站在互补的角度考虑问题。这对双方都有利,曹德旺认为。

  

来源: 管理学家

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/ldl/50589.html


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