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张华强:细节决定成败与逆向选择 于斐:如何提高中小企业成活率

关键词: 专家观点
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张华强:细节决定成败与逆向选择当代一位伟大的建筑师曾经用一句概括自己成功的原因:“魔鬼在细节”:《细节决定成败》一书前几年很是畅销;不过“细节论”的发明人当属清道光年间代理皇帝事务三个月的宰相曹振镛。可惜的是,在他个人仕途取得巨大成功之际,却以误清害邦著称,主要在于当时的“职场”中人对细节决定成败进行了逆向选择。现今随着市场管理的日益规范,企业管理越来越重视细节:但是要想坚持可持续发展,必须防止逆向选择的沉渣泛起。



曹振镛成功正源于的“细节论”,道光登基之际,嘉庆皇帝临终遗诏颁布,曹振镛在遗诏中挑出了一个“小毛病”:道光的祖父乾隆的出生地不是避暑山庄,而是雍和宫。道光闻奏,龙颜大怒,参与草拟遗诏的几个军机大臣竟然把自己祖父的出生地都搞错了,随即将他们赶出军机处。曹振镛随之荣任军机处领班,成为名副其实的“首辅”。道光皇帝的案头曾经每天堆着大量奏章,因怕被臣下欺骗忽悠,不能不认真阅读。但道光精力有限,苦不堪言。曹振镛献上一条妙计:“皇上但抽阅数本,见有点画谬误者,用朱笔抹出。发出后,臣下传观,知乙览所及,细微不遗,自不敢怠忽从事矣。”道光依计而行,“但择其最小节目之错误者谴责之,则臣下震于圣明,以为察及秋毫,必无敢肆者”,果然省时省力。



奏章关乎军国大计,当然慎之又慎才好;但是问题在于,奏章有誊写的形式与所反映实质内容之分,形式的严谨是为了准确反映实质内容;如果把精力过多的用在誊写形式的“细枝末节”上,挑剔细故,毫不在意文章里有没有治国安邦的“真知灼见”,这就是对细节论的逆向选择。曹振镛细节论的“贡献”其实主要在于逆向选择,他的成功秘笈是“多磕头、少说话”。实际上他身为朝廷重臣,许多场合下都锝说话;只是担心一言不慎,在细节上被抓住了辫子,只有多磕头了事,所以他被民间叽为“模棱宰相”。



曹振镛个人对“细节论”左右逢源不足为训;可他位居一人之下万人之上,又被皇上树为天下楷模,由此引发“仕途钻刺要精工”的逆向选择之风非同小可。试想,皇上对于陈事上书一点一画的错误都不放过,一个字写得不符合要求就要被罢官,甚至会掉脑袋;“矜矜小节,无敢稍纵”之余,其逆向选择就是顾不得大局。在职官吏以之圆滑弥缝为做官之能事,“凶灾不敢入告”说假话,“拘牵文义”的背后就是不负责任,不干实事。即使想有所作为者也会因谨小慎微而锐气销磨殆尽,况且有人专门投机,逆向选择的结果就是整个社会的“次货驱赶良货”。“及洪杨难作,互相隐讳,莫敢上闻”,太平军起义连克数城,道光还被蒙在鼓里,天下岂能不乱。



不过,有人以为清王朝的崩溃“皆曹振镛隐蔽之罪酿成之”,这实在抬举了他;今天的人们在投机方面对细节的豪赌,他更应当自愧不如。现在所谓对细节的豪赌,是说反正大家都在忽悠,由细节决定成败;谁能在细节上更为严谨,谁就能忽悠为王。重庆黑帮后台文强坦承“同行涉黑常见”,言下之意就是自己在细节上不检点才露出了马脚。会议桌上一包天价烟的细节曝光,使得一个贪官下台,南京某房产局局长周久耕只能自认倒霉。陕西金桥乳业在管理中也非常注意细节,为了将含有三聚氰胺的毒奶粉卖出,谋划了一年,待三鹿事件尘埃落定之后出手,自以为天衣无缝。而买家偏偏发现了这批货没有质检部门的报告,拿去送检,才发现了猫腻,使得金桥乳业“功亏一篑”。



陕西金桥乳业与三鹿巨头比起来虽然是小巫见大巫,但也有人为它因小失大而惋惜;其实恰恰相反,在潜规则面前“失大”,给市场带来的混乱是必然的,脓包在哪个企业挤破才具有偶然性。管理者如果只是在细节上头痛医头脚痛医脚,不可能从根本上解决企业的短命问题。在细节上改善管理本没有错,但是要想在深层次适应规范起来的市场,必须在企业宗旨上防止逆向选择。一方面要在观念上拨乱反正,公司治理不仅要旗帜鲜明,而且除恶务尽,不能为业绩放任投机而在细节上玩猫捉老鼠的游戏,绝不提供“逆向选择”成功的机缘;另一方面,管理者自身必须对可持续发展心怀畏惧,将战略指导与细节管理有机地结合在一起,在企业文化中树立大局意识、创新意识和主人翁意识,避免被各种潜规则俘获,从而将精细化管理纳入科学发展观的健康轨道。否则虽然可以像曹振镛那样一时得意,将企业陷于万劫不复之地还是要被千夫所指。









来源:博锐管理在线
于斐:如何提高中小企业成活率近几年,我国中小民营企业非常多,企业家们谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强,这方面有不少成功的例子。但“成活率”低,生存下来的中小民营企业大都面临许多新难题。



许多企业由于对市场的研究不足,往往把大量宝贵的研发资源投入到缺乏充分市场调研的创新项目中,市场定位不准确、不明晰,直接导致了创新的效率低下。



在现实的企业运营中,很多中小企业置自身资源状况与能力于不顾,按照大企业的标准行为做事,进而导致策略无效或体力透支,影响企业的发展甚至危及企业生存。这种脱离实际的情形与上述成语及释义大同小异,结果非常危险,对于企业和营销人来说,必须及时予以遏止并寻找有效的解决方案,将中小企业的角色及行为方式重新导入到正常轨道上来。



这其中不排除有制度的原因,不能否认我国目前市场分割的状况还普遍存在,国内统一大市场在许多行业尚未形成。但我们同时也必须看到另外一个事实,那就是在同样的制度环境下,类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因,就是它们都有明确的战略选择。



一般而论,影响企业绩效和成长的因素众多而且复杂。但就某一特定的企业来说,它的兴衰成败直接取决于企业家或经营者的知识和能力。正因为这样,人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的成功归因于艾科卡和韦尔奇,把联想的成长和海尔的强盛归因于柳传志和张瑞敏。中外企业兴衰史告诉人们一个不倒的真理:企业家是企业兴衰的决定性因素。



由此推断,要提高中小企业的成活率,首先必须拓展中小企业经营者的思维空间。为此,必须首先改善经营者的知识结构,提升经营者的思维层次,开阔经营者的视野和见识。如果说市场经济中的中小企业是思路决定出路,那么决定思路的又是什么呢?是企业家或经营者的知识和视野决定着企业的思路。



随着国内市场逐步向国际化方向发展,市场细分更加理性,蓝哥智洋国际行销顾问机构认为,企业家或经营者都可以掌握不同市场上的生存和发展规律,不要盲目追随,跟风大企业,而应从决策层面和执行层面的差异化上打造自身的核心竞争优势。



我们讲的决策层面差异化更多是定位的概念,这种差异化贵在持之以恒,勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如,哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化。据了解,哈药集团的战略目标是做大做强主业,加快实施大医药国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营,努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大,市场网络最广,综合实力最强的国际化大公司。



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作为国内的大腕企业“哈药集团”尚且如此,一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间。而中小型企业领导层应该相信自己有魄力,自信自立,不怕自己创新的东西被别人抢着学去,不怕竞争对手模仿这个策略,不因为对手跟进而放弃这个概念。



执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念,这种差异化根据企业资源可以随时更新,但是要求每个员工要听从安排,遵守公司的规章制度。比如,产品功能差异化的学习和领会,可以根据时机不断掌握产品知识,但不能与战略层面差异化策略有冲突。



蓝哥智洋国际行销顾问机构认为,中小企业要善于在大企业未涉足的领域中求生存。事实上,小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的,也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域,学会在这些领域中求得生存和发展。加强对成本的控制,小企业采购原材料的价格一般要比大企业高,加上企业规模较小等原因,极易使综合成本高于大企业。因此,小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。



对此,蓝哥智洋国际行销顾问机构可以帮助中小企业了解市场,坚持科学理性的原则,对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。蓝哥智洋还可以帮助机构培训辅导,这样,既保证了产品销路,又保证了企业可观的盈利能力,还能提高企业管理人员的整体素质,大大提高中小企业的成活率。




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