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王承宝:经营市场的惯性、差异性及企业文化 高建华:理念:客户导向与市场导向(4)

关键词: 专家观点
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王承宝:经营市场的惯性、差异性及企业文化“温水煮青蛙”的故事其实就是讲惯性的作用。市场由人作,人对市场的认识和一贯的做法会形成认识的惯性,认识的惯性会导致行为的惯性,行为的惯性一方面会起到非常积极的作用,即会实现市场的长期稳定性,尤其对稳定性的成熟的行业而言,但就一个追求卓越的公司而言,对一个成长型的企业而言,恰恰会因为经营市场的惯性而导致反应迟钝和市场衰退。

一个具有强势文化的企业,会形成一个强势的行为,在强势行为的指引下,会形成一种强势的市场份额,而经营市场的人便会对市场做出一种超自信超强势的判断,这种判断的一再延续,就造成了一种最致命的市场惯性,我称之为“自大病”。在这种病状下,会一直认为自己的市场永远是第一,自己的行为模式和市场操作模式没有大的问题,自己的团队没有问题,出现问题的原因是没有彻底的执行自己的价值观和行为模式,而市场是永远变动的,当自己的产品在质量上出现问题或者对消费者需求不敏感的时候,或者竞争对手进步的情况下,这种因自大造成的自闭就会成为一种前进的绊脚石,而持续稳定自己的强势心态,这种惯性造成的市场误差会越来越大,一切和原来的方式不一样的观点、行为和人就会遭到排斥,而阻碍真理和创新。



市场是有差异性的,不同区域的人的不同的思想观念,不同的行为模式,具有不同的需求,会造成不同的市场,具有不同的市场操作套路,强势惯性背景下会养成一种消灭差异的思想和行为模式,而惯性的力量也会导致市场操作模式的单一化。例如:XX企业,各分公司面对的市场其实是具有很大差异的,不同地域具有不同的竞争对手,具有不同的市场操作思路,实际的市场地位也不同,但各分公司的决策及操作套路却一致,共同的薪酬体系,共同的市场投入占比,共同的强势的作战思路和行为模式,而这种操作的惯性导致的结果就是,强势的地方可能一帆风顺,而陷入弱势的地域会陷入恶性循环,差异越来越大。



当毛泽东被问到如何解决腐败和历史衰退问题的时候,毛主席说依靠民主;科学上讲没有永动机,没有长生不老;但我们看到了很多百年企业和永远年青心态的老年人,这应该如何解释呢,基业长青的企业大体有两种形态:常青树和万年龟代表一种方法,就是稳定制胜,有一套极其简单的生理系统,且惯性永久存在;另外一种就是类似TCL的“鹰的重生”的做法,就是需要凤凰涅磐需要进行蜕皮和自我更新,需要不断的进行再造。或许西门子更像万年龟,而GE和大多数前进中的中国企业,更多的选择后面一种方法。



对于市场惯性、差异性的解决方法或许也正好有两种办法,一种叫做长久的制度性安排,类似于西方政治体制倡导的三权分立制度或者企业里的一些安排;另一种就是不断创新,不断的经历门槛的考验,不断挣扎在垂死的边缘,并不断重生。但这两种任何一种的解决的前提都是价值观,是否形成了与以上方法相对应的企业的价值观,GE韦尔奇的成功在于自己坚持并倡导的一种能人制度的价值观,王石万科的成功也取决于类似“蛇口基因”说法的价值观和价值观指引下的职业经理人文化氛围。



“温水煮青蛙”是一种惯性在做怪,惯性会忽略市场的变化性和差异性,解决惯性的办法是时刻与市场零距离,而且企业的体制能够有一个针对灵活的市场进行快速反应的制度安排,而这一切能够成功的关键是企业具有一种与之相互协调和促进的企业文化,企业文化也不应是惯性的文化,而且文化也要在统一的价值观下具有一定的地域及市场差异性,也要与时俱进,这一切的前提就有一个具有一定包容性和弹性的企业文化体系。



 





来源: 商战名家
高建华:理念:客户导向与市场导向(4)用市场细分找出市场机会



那么,如何利用市场细分来找出市场机会?如何分析市场机会,确定目标市场,形成企业特色呢?



第一步工作就是按消费需求、消费心态、消费模式等参数将用户和潜在用户进行归类,找出不同群体之间的差异性和每个群体的共性。通常情况下,工业品大多按行业、应用、使用者、工作性质等参数来细分,而消费品则按消费者收入、学历、年龄、性别、职业、地区等参数来细分,不管用什么参数,必须遵循一个基本原则,即细分后的市场能够量化。换句话说,能用一个数字来描述其大小,而不是凭感觉。经过4至5层的细分,会出现十多个不同组合的“子市场”,也称为“可定义的目标子市场”,比如:居住在特大城市,受过良好教育的,年龄在25~35岁的白领女性。



市场细分做完了之后,下一步就是在这些子市场当中选出用户需求最强烈、购买动力最大、与本企业的特长最吻合的子市场。这样就能分辨出谁是第一目标用户群,谁是第二、第三目标用户群,进而总结出这些目标用户“非买不可”的理由和原因,实现市场机会与企业实力的平衡,明确企业要特殊关注的三个小众市场。有了目标市场的界定,就很容易看清楚谁是相应的竞争对手,即与我们争夺这几个小众市场的企业,从而更有效地制订市场战略与竞争战略,壮大自己、削弱敌人。



不做市场细分的企业只能停留在大众化时代



在不懂得小众化市场的人看来,“全国各地都是我们的市场,所有的人都是我们的用户和潜在用户”。这种话经常能听到,乍听起来很有气魄,但这恰恰是违背市场细分这一最重要的市场经济原则的具体表现,也是我国在过去十几年中出现大量重复建设、一窝蜂上同样或类似项目,最后导致恶性竞争、资源浪费的根本原因之一。纵观过去十几年的中国市场,一个非常明显的特点就是少数产品(即大众热门产品)成为社会的消费热点,形形色色的企业生产着差异性很小的产品来争夺这些大众化市场,所以价格战、广告战愈打愈激烈。与此同时,很多小众群体的深层次需求却无人去研究,没有人去关注。大家都想走捷径,都嫌产品创新来得太慢,还不一定能得到回报,结果总是跟在别人后面走,久而久之,就把价值链上最赚钱的那一部分拱手让出去,心甘情愿地担任“世界工厂”的角色,靠挣那么一点点加工费度日。



所以市场细分无论是在战略层面还是战术层面始终扮演着至关重要的角色。对于企业战略规划来说,它是:1.判断公司专长与市场机会是否匹配的前提条件;2.决定进入一个新市场或退出一个老市场的依据;3.分析市场优先级与重要性的有效工具;4.确切地描述竞争对手战略战术的先决条件。对于市场营销的具体运作来说,它是:1.确定产品特征、定价、宣传、销售渠道的依据,因为用户的需求千差万别,每个人都有自己的爱好,不做市场细分,就不知道该听哪些用户的意见,最后只能是什么省事、省钱做什么,出来的产品可能兼顾了许多人的需要,但是哪一个消费群体也不会完全满意;2.指引销售队伍主攻方向的有力工具,因为销售人员的时间和精力是非常有限的,先做哪个、后做哪个必须有一个优先级;3.分配人力资源、技术资源和资金的参考标准;4.量化市场与用户,进行市场调查,把握市场趋势的关键。



没有市场细分,企业不可能进入小众化时代,这是不能忽略的一项规定动作。我们不妨用一个简单的例子(仅考虑地理位置这一个变量)来说明问题。



在一个小城市中,有四个新建的小区,分别坐落在东、南、西、北四个角落上。A公司是第一家想在该市开办超市的企业,以服务这4个小区的用户,然而超市要建在哪里却颇让人挠头。在计划经济时代,A公司的选择自然就是在四个小区中间的位置,这样可以兼顾各个小区的用户,因此用户数量可以多一点。如果没有竞争对手,这种选择当然是正确的。但是在市场经济环境中,只要有机会,就有人感兴趣,就有人加入竞争。特别是当A公司生意很红火的时候,一定会招来竞争对手。在这种情况下,B公司进入的最佳方式就是集中精力服务4个小区中的一个小区(例如乙区),而放弃其他几个小区的用户。这样对于B公司而言,由于在乙区比A公司有地理位置的优势,更贴近这个小众群体,如果其他方面不相上下,就能夺得这部分用户。如果有C公司、D公司和E公司也加入竞争,分别关注其中一个小众用户群体,可以想象A公司的市场前景是什么样的。在北京,王府井、西单、大栅栏等计划经济年代传统的商业中心,过去十几年的起落从一个侧面验证了这个假设,当然这种变化除了地理位置以外,还有其他诸多因素,在这里就不一一讲述了。



让我们一起再来看看过去几年中一个针对小众化市场做得非常成功的案例:中国移动的“动感地带”。这是国内的电信运营商首次针对某个特定群体(小众)而推出的产品,经过几年的苦心经营,已经成为中国移动非常成功的产品品牌,既强化了自己的优势,也给竞争对手设置了进入的壁垒。只不过这种先有目标客户群体,再有产品设计的产品或服务在中国实在少得可怜。



从大众化消费时代到小众化消费时代的转变,是从树立“为部分人服务”这个理念开始的,所以要改变过去那种“为人民服务”的思想,理解市场经济的第一课就是学会放弃!

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