专业职业经理人门户网站,打造中国经理人互动平台

您当前的位置:首页 > 领导力 > 正文

周鸿祎:互联网产品秘籍 姜汝祥:快餐店如何战胜了爱立信?

关键词: 专家观点
67
周鸿祎:互联网产品秘籍很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”,不能为用户创造价值。



在互联网领域创业的人越来越多,但究竟怎样才能打造出一种成功的互联网产品,一直存在着理解的误区,也困扰着很多创业者。



从我个人多年的实践中,我认为互联网产品有几个容易被忽视的特点:第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽,界面再漂亮、后台再强大,也很难成功。打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴,很多产品其实不是在真正满足用户需求,而是在发明或幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做。像国内很多SNS网站都模仿Facebook,尽管很像,但都不太成功,而开心网摸对了用户的脉,中国互联网用户上SNS实际是以开心、娱乐为主旨,简单、容易上手、好玩的小游戏就打动了用户。



第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨,好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务,就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户,由于用户的需求不断在变,产品就要随时调整。早些年微软的Windows XP比较成功,因为在传统软件时代,用户需求不多,厂商很容易能了解到;到了互联网时代,闭门造车出来的Vista就不可避免的失败,用户需求变化太快了,厂商对此没有把握。



像Google所有的产品,每过一段时间都会有小的改变,这是做互联网产品的思路:产品一定是让人去用的,不断根据用户反馈去修正。现在很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”。我曾经看过一家大公司的内部报告,说要做一个IM产品打败腾讯,说可以为自身带来什么价值,可以整合内部产品等,但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然决定失败的结局。



我认为自己做客户端的资历比马化腾要深,但如果真的做一个IM产品,在产品细节和技术上可能比他做得好,但很难比他成功。我们俩的背景不一样,我做传统软件出身,而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的,之前就在做服务,这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭,马化腾很早就掌握了互联网产品的规律,把它当成服务来做,持续改进。



无论你的想法高明与否,我认为都不如用户的选择高明。有了任何想法,不要奢望做到完美再推向市场,不如先简单地做出一点点,就拿到市场上做实验,一旦对了就迅速跟进,一旦不对调整的成本也很低。把用户作为试金石,集小胜为大胜。腾讯今天非常成功,它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗?肯定不是,最初就是一个简单的聊天工具,打动了用户的交友需求。



从前面两点可以推出第三个特点,大家都说产品要做到专注和极致,对于互联网产品我感觉是“伤其十指,不如断其一指”。在产品方向上,一定要先学会做减法,而不是做加法。要先找对一个点做到极致,否则你什么功能都做,最后都不突出,没有鲜明的卖点。

如果你掌握了互联网产品的规律,可能你不用太多的人力,只要瞄准用户的需求点,同时在技术开发方面,采用“小步快跑,循序渐进,不断试错”的思路,我觉得就有可能会超过大公司。









来源:全球品牌网
姜汝祥:快餐店如何战胜了爱立信?麦当劳是中国企业家心中可望而不可及的一个梦,这个梦的奇妙之处在于:业务如此简单的麦当劳为什么会成为500强?



饮食业是一个非常个性化和区域化的产业,按道理,在这个行业不可能出现大企业的。造电视机或汽车的公司很容易做大,因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车,但你有什么办法让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品呢?



事实也是如此,在麦当劳之前,全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成,基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。



那为什么麦当劳又能做大呢?



有数据为证。时至今日,麦当劳已在全球121个国家设立了三万多间餐厅,以204亿美元排在财富500强第318位(),超过爱立信(排名319位, 203亿 )成为全球最大的快餐服务机构。



结论是,麦当劳的强大,更多是在这个行业“创新”的结果。



麦当劳从平凡到伟大的秘密之一:将“大厨”彻底从餐厅剥离,让优质服务不再依赖于任何人!



麦当劳在1955年开业之初,只是伊利诺州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅,与路边的其它快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”经销商,五十二岁的雷文·洛克,发现这家小店生意出奇的好,原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了:没有服务员,取消多品种,一切自助,顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。



雷文·洛克认为这种模式可以大规模复制,于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权,创立了麦当劳公司。但是如果雷文·洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员,取消多品种,一切自助”的模式,麦当劳也不可能如此成功。雷文·洛克的伟大之处,在于他成功地解决了饮食产业的“工业化矛盾”,并在这一点上,建立起麦当劳独一无二的“核心竞争力”!



饮食产业的“工业化矛盾”是什么?饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖于“后台的大厨”,他的手艺决定了饭菜的质量,而大厨是很难大规模复制的,同时,吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩,“特色”和“品味”愈高,愈难复制。



但是,这种模式愈来愈难以适应快节奏的“工业社会”,因此,快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”,并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上,雷文·洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献:将“大厨”彻底从餐厅剥离,取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作,保证将最重要的顾客价值――食品品质的稳定性,牢牢地控制在自己手中。



麦当劳从平凡到伟大的秘密之二:标准化的原料配送体系从原料基地抓起



雷文·洛克另一个革命性的贡献,是他将餐厅选址这一重要的资源要素,转化为麦当劳集体性的“选地能力”。在决定餐厅的成败因素中,餐厅开在什么地方是至关重要的,雷文·洛克的做法是,不出卖地区性连锁权,只卖个别连锁权,由麦当劳来决定在什么地方开店,麦当劳会把最佳的地点一次性长期买断,然后建成统一标准的餐厅。



这样,当一个人获得麦当劳的特许经营权的时候,每年他都要支付两笔费用:一笔是特许加盟费,另一笔是地租。



这一点不仅解决了大规模的复制问题,而且培养了对手难以复制的核心竞争力――麦当劳标准化的原料配送体系需要从原料基地抓起,而一个优秀的原料供应基地是需要长期精耕细作才能获得的。这就是为什么中国的麦当劳餐厅中,土豆泥也许不是从土豆大国的中国生产的,而可能是从另一国家的麦当劳基地供应的。



同样,对餐厅选址、土地经营以及经营房屋贷款的能力,也不是任何对手可以短期学会的。从上世纪60年代初开始,麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才专门买地,还雇佣一批金融人才去获得优质贷款。与此对应的是,麦当劳要求,当餐厅生意达到一定水准以后,各店必须缴纳一定的营业百分比,作为增值租金。



而麦当劳的品牌又从那儿来?



在《麦当劳的管理手册》的第一页,就是雷文·洛克对“麦当劳之道”的明确解释:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”



而在每一个员工都应当遵循的“麦当劳作风”中,第一条是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺:“我们珍视你的价值,你的成长以及你对公司的贡献!“



从解决行业的工业化矛盾开始,创造出自己独特的商业模式,进而在经营模式专注于培育独特的核心竞争力,并将“顾客价值”永远放在首位,善待自己的员工,这就是麦当劳成功的秘密。



由此看来,中国相当一批企业家的麦当劳之梦并非遥不可及,但前提是,你真正懂得一个企业从平凡到伟大的基本机理。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/ldl/47338.html


职业经理人网(http://www.jingliren.org/)提供人力资源、领导力、企业战略、职场、企业领袖、提升专题、工商管理等栏目信息以及最新的行业资讯。致力于打造专业职业经理人资讯网站,为您提供通往专业职业经理人的成功之路。

热点资讯