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李尚谋:品牌与渠道之争 姜汝祥:联想与戴尔并不在一个层次

关键词: 专家观点
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李尚谋:品牌与渠道之争品牌在前还是渠道在前?品牌务虚?渠道实战?似乎这是两个不同的武林派别,一起在企业的运营中纷争江湖地位。而事实上,更多的时候应该是一个因果关系,品牌是因,渠道是果。很多次我决绝的打击客户对渠道的理解,目的就是要客户改变本末倒置的思维,从纷繁的咨询策划行业信息以及实际运作中,真正找到企业发展营销运营的关键力量。



出发点的区别



我一直认为品牌和渠道是两套不同的思维,而且出发点具有本质的不同。品牌是从自己做起,针对消费者的需求来建设属于自己企业的竞争资源。通俗点讲是要靠自己努力,并且相信自己的努力,或者相信对于各个方向上努力的整合。



渠道有点托付心理,以为自己有了渠道就能够把垃圾卖出去。所以挠头的就是渠道,满世界找渠道。而且关心的重点也从品牌转移到渠道,注意力渠道化,忽略了在渠道中表现优异的依然具有很多品牌建设比如传播等要素在发挥作用。



显然急功近利的思想更突出一些。



其实成年人都知道,打铁还要本身硬。作为企业负责人,你一定要清楚,在市场上的竞争归根结底要靠自己,靠自己的品牌,靠自己手里有什么去赢得合作,而非靠别人的渠道来挽救濒临倒闭的企业,当然,这也不可能。



本末之辩



品牌是一个根本,把品牌建设好会吸引很多有想法的渠道成员来商讨合作。并且带来很多行业的思考和想法。渠道是一个利益分配的要素。只有在你提供优质的产品或者服务的同时,你才能够找到渠道成员的合作。否则,你只会被渠道玩弄或者抛弃。



道理很简单,我们来看渠道要什么?你之所以对渠道有价值有三点可能,首先,你能带来利润,那么请您反思,你的产品或者服务能带来利润吗?其次,你能为渠道带来客流,这一条通常只有非常畅销的品种,利润可以微薄,恰恰你是不畅销的。第三,你满足消费者需求的方式和渠道的社会价值追求是一致的,这似乎已经到了强强联手的程度。



所以,大经销商,你跟不到,而且你的利润状况也不支持大胃口的分割。小经销商又不能满足你的想法,你要的是一夜之间铺货全中国,像宗庆后的娃哈哈。高不成低不就的找对象最后一定是剩男剩女。



成本投入高低



其实,有很大一部分企业主知道两者的关系,只不过以为先渠道后品牌的路子可以成本更低。事实上呢?为了铺货,我们给渠道的铺货陈列政策,压仓政策,各种配销物料,费效比突出一些的行业比如酒水都到了40%,甚至更高,这是正确的成本吗?是正确的渠道思路吗?



争取到陈列机会又能怎样呢?根本没有进入消费者心智,不被消费者选择,没有动销,一段时间之后又无功而返,徒增溃败之感。小马拉大车,疲惫不堪,这不叫成本高,这叫浪费。



品牌建设从对产品的思考,到内部的一次会议,到经销商的一次谈判都已经展开了,清晰方向是品牌建设的根本。这需要成本吗?对于那些急功近利的老板来说也许是吧,对于那些把执行当成实战,把促销当成品牌的咨询公司来说也许吧。



系统运用



品牌建设讲究的是差异化要素提炼,一定要找到品牌生长的种子,才会让品牌具有生命力。品牌发展取决于多方的浇灌成长,我们称之为的互动生长传播,创造品牌的社会消费文化效应,引来多方参与。品牌建设的方式正在发生巨大变化,层层包裹的插花艺术创造的虚假繁荣不能带来真正的生机。



品牌能够凝聚一支为止奋斗终生的队伍,这支队伍是品牌种子的一部分,品牌的故事大多和他们有关系,那是血浓于水的关系。这支队伍会找到社会上适合自己的渠道,并且有恰-全球品牌网-当的方式和渠道成员来打交道。披星戴月,千辛万苦,我们的营销队伍,我们称之为水,水到渠成。当然今天纯粹期待营销队伍的想法不太现实,因为一个垃圾产品在如此激烈的环境,让业务员万语千言的去完成生意的秘密,没有品牌建设的任何工具,实在是有点回到上个世纪90年代。



反之,试想,我们的队伍不成熟,对自己的产品或者服务,直到品牌都没有信心。私底下会说很多企业的坏话,没有轶事都是糗事,他们怎么能够影响经销商?几个回合的条件下来,基本都替经销商说话了,很多老板云“吃里扒外”。还何谈渠道建设?



综上,品牌和渠道不是两个争论的要素,他们本身就不是事务的对立面。出发点错了,能够达到正确的目标可能性就变的很小。品牌是唯一可以持续发展的根本,技术,人才,厂房等等都不是,当然品牌也需要不断的生长,所以可口可乐不是老字号,而是活力和激情的代表,美国精神的代表。唯有品牌是最正确的商业语言。尤其众多中小企业,急需回到正确的轨道上,才有可能在未来的岁月颠覆行业霸主。



品牌思路清晰,才有针对目标人群的的准确的渠道选择,深刻了解却倒成员的有效地渠道成员激励,辛勤部局的合理的渠道结构,平衡而稳定的渠道冲突解决机制。这只是一个水到渠成,门当户对,利益分配的过程。









来源:全球品牌网
姜汝祥:联想与戴尔并不在一个层次从比较的角度看,我觉得联想真正的榜样应当是三星,从客户消费趋势与速度入手,通过产业结构造就产品快速占领市场,这才是联想的胜利之道,而这与戴尔无关。



虽然我们总拿联想与戴尔比,但联想与戴尔并不是一对真正的对手,这有点象中国武术,虽然武当与少林同是业界高手,但他们并不是真正的对手。



所以,就业绩来说事,三十河东,四十年河西,谁说得准?但拿业绩长机制增长机制比,高低就分明了――戴尔代表着网络时代的公司增长逻辑,而联想却是代表着工业时代的规模经济逻辑,结果是显然的,这一战联想也许不是以失败告终,但PC的领导者一定是戴尔而不是联想。



也许很多人会觉得我这样说很武断,那我们这样问:决定一家公司兴衰的力量是什么?回答只能有一个,客户价值。谁代表了未来的客户价值,谁就获得了未来。



正是在这一点上,戴尔的增长逻辑就显现出了它的强大,当PC愈来愈成为“电子消费品”的时候,它就更多是一个信息处理或家庭娱乐的平台,一旦PC做为平台的时候,速度与定制就成为决定性的力量!



戴尔正是速度与个性化定制的代名词。而联想所采取的品牌与互联增值战略,却显得像一个中年男人,胸怀天下,可力不从心!所以,我想戴尔从来没有把联想做为真正的对手,戴尔的真正对手是PDA手机,一旦PDA手机做为工作与家庭娱乐平台的时候,戴尔时代也就结束了。



事实上,手机老大诺基亚与摩托罗拉,就是把微软当成自己未来的竞争对手,因为他们知道,如果微软在手机软件上成功,那么他们就会与PC中的若干硬件公司一样,轮为打工者。在这种意义上,我们更清楚地看到戴尔之胜的现实意义:戴尔在PC产业的胜利,说白了,是在微软领导下的制造胜利与营销胜利――戴尔创造性地建立了一个强大的供应链体系与制造体系。



并购IBM能够帮助联想懂得真正的国际化,这是我支持联想走出这一步的原因,尽管我并不看好这一并购的未来。因为如果联想如此轻易就成功了,对我们大多数企业并不是一个好信号,这样只会引来更多无畏者,因为无知所以无畏,这样的胜利,还是少一点的好,这个世界没有随随便便的成功。



所以,联想很智慧地选择了戴尔的人来做总裁,以加快联想的成长,特别是国际化市场的成长。事实上,联想并购IBM之后,并没有做太多,也就是说,真正的整合并没有到来。我觉得,如果联想并购IBM后不经历一两次大的裁员,如何会有真正的整合?IBM自己都玩不动的体系,联想就能够玩动?



但现实是这两家公司总在相互较劲,不仅联想总对戴尔的高速增长耿耿于怀,戴尔更是像一个没有长大的孩子,总要时不时挑衅一下联想,激起联想的斗志,我不知道这是不是因为戴尔的总裁血气方刚的原因,毕竟这个大学都没有毕业的总裁现在才四十岁,而他已经领导PC已经很多年了。



从比较的角度看,我觉得联想真正的榜样应当是三星,从客户消费趋势与速度入手,通过产业结构造就产品快速占领市场,这才是联想的胜利之道,而这与戴尔无关。戴尔永远都会继续做自己的定制化生存,戴尔不会通过产业结构来获得速度,因为戴尔的定制本身就是速度,属于供应链制造体系的速度。



这也许就是一个弱点,成功者通常会被自己打掉,但愿戴尔不会这样容易垮掉,毕竟,21世纪需要戴尔这样对客户足够尊重的公司!

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