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如何采取合适的领导作风? 信任博弈:上司与下属的恩恩怨怨

关键词:团队合作
发布时间: 2019-09-19 11:03
如何采取合适的领导作风?

A公司是一家香港投资的软件开发公司。该公司近两年来业务扩展很迅速,公司业绩保持持续增长,最近又和几家大客户签署了软件开发合作协议。当然,随之对人力的需求也日益扩大,公司开始招聘一些新员工,并且对原来的人员进行了一些人事调整,以便更好的适应公司业务发展。

两个月前,人力资源部决定将研发部程序员sam提升到另外一个部门做项目经理,负责接手其中刚签订的财务软件的开发项目。Sam在公司工作三年多了,在同事和上司Tony眼中,无疑他是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地手拎笔记本电脑,步履矫健地走近办公室,迎面碰到同事,他带着习惯的微笑说声“hello”,周围的人都能被那股充满激情的劲头所感染,他对工作像自己的恋人般的热爱。对于上司交待的任务,他也总是能够效率很高地独立完成,并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题,同事们也很乐意找他帮忙。理所当然,他成为公司这次人事提拔的首要人选。

Sam调到新的工作岗位后几周内,依旧像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间,他好像变得沉默寡言,表情十分漠然,每天拖着沉重的步子慢慢挪进办公室,甚至有几次上班连续迟到。工作几乎不能投入,脾气变的越来越急躁不安,每次要等Tony催的时候,他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony对此疑惑不解,为什么Sam提升后的表现和以前截然不同,显然这和公司预计的期望完全相反,究竟是什么地方出了问题,Tony该如何领导这个问题员工呢?

这是一个典型的如何采取合适的领导风格的案例,大多数管理人员都曾遇到过类似情况。因为在公司成长过程中,我们经常感觉到情境在变,可却习惯于个人特定的领导模式,很少想到改变自己的风格让管理更有效率,所以眼看着员工绩效下降而束手无策,导致后果就是本来一个可以为公司创造更多利润和价值的员工却变成公司的负资产。其实关键问题在于领导者对员工的准备度的了解程度。情境领导模式指出,在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工准备度的不同,而改变自己领导和管理的方式。

“准备度”在情境领导中是一个经常提到的词,它的具体含义就是“在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。”“情境领导”创始人保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没能力、没意愿或不安”,第二阶段为“没能力有意愿或自信”,第三阶段为“有能力没意愿或不安”,第四阶段为“有能力有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段,领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工行为在第一阶段时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作。

案例中Sam在提升前后所具备的知识、能力和经验是不同的,也就是Sam的准备度发生了变化,Sam提升前“步履矫健”、“效率很高地完成工作”,可见他是一个“有能力有意愿”的员工,处于第四阶段。升迁后,Sam对新的职位充满热情但鲜少经验,这时候他处于第二阶段,即“有意愿没能力”,他需要上司给予一些工作上的指导和解释。根据案例推理,显然Tony并没有发现或重视到下属状态的变化,而采用同一领导风格和方式即用原来第四领导风格“授权式”来管理他(注意:Sam目前的状态处于第二阶段),长期下去,Sam的工作热情逐渐减退,变成即没意愿又没能力,落到第一阶段,“做一天和尚撞半天钟”。由于Tony作了错误之判断和采用不合适的领导模式,导致员工生产力下降,严重影响企业的绩效。

一个人的状态是随着任务的改变而改变的。如果你不管员工干的是什么都采取同样的态度对待,你就不能提供他所需要的领导,使用不当的领导风格,且没能将部属的行为作分析后再逐渐给予不同的领导模式,实在是企业的损失,也是个人的失败。

信任博弈:上司与下属的恩恩怨怨

上司担心自己被“篡权”;下属担心自己被上司怀疑要“篡权”……上司和下属之间总有些关于信任的沟沟壑壑需要填平。

  在这家公司已经工作了一年,小周仍然有些新人般地无所适从,常常会为一些鸡毛蒜皮的小事而纠结,比如,因为顶头上司也是个女性,小周便不敢太用心打扮自己,担心抢了女上司的风头而引起对方不快。类似的担心还包括,害怕主动承担任务被同事和上司误会“野心”太大、怕成长太快被老板日后视为眼中钉,凡此种种,这些谨小慎微到了“受害妄想症”的念头已经折磨得她快要神经衰弱。

  身为职场人,尤其是资历尚浅的年轻人,你是不是也有过类似的担忧?为避免被视作不思进取,大家都想到要多做一点。

  可是,多做多少才合适呢?一不小心成为“过分上进生”,往往又会催生另一种焦虑:“上进心”会不会被上司误认为有“野心”而受到排挤?而身为上司,你是不是也对某些能力和表现欲超强的下属心怀警惕,有一时瑜亮之忧?

  针对这个问题,营销专家和财经作家、太子龙童装总经理俞雷坦言:“个人觉得这是个伪问题,好上司不会产生这种误会,他的管理是靠KPI指标(绩效管理考核指标)来说话,此外还有同事、领导的意见为参考,绝不是单纯依靠个人的喜好来评判。如果下属有这样的揣测,可能是受到个人所处职位高度局限,误解了上司的想法和基于全局所做的安排,甚至有可能是在为自己的表现差强人意找借口。否则,一个工作上真正积极努力、成绩也确实优秀的人,反而被误会成有‘篡权野心’,那么基本上可以判断这个上司没有跟随的价值,也没有必要再在这家企业做下去。”被压制的感受大都是错觉和借口?

  中环水务行政人事部副总经理、资深培训师倪楠对此持有不同的看法,在他看来,被上级打压是职场中司空见惯的现象,由多重复杂因素诱发,称之为“戴维现象”(编者注:戴维现象——英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能,将其培养成才。后者名声大震,但戴维却开始贬低法拉第,作为会长,他还是唯一一个投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。延伸到现代职场中,这种压制新人的现象也并不鲜见,被称为戴维现象)。尤其对于企业中层管理者来说,他们占有的资源有限,来自上层的压力巨大,同级别间的竞争又格外激烈,压制实力出众的下属以维护自己的既得利益就成了非常自然的动作。由此看来,小周所纠结的事情虽然过于琐碎,但她在这方面的敏感触角还不算太多余。

  员工如何免于被猜忌?

  如何避免被上司目为有野心,在统观全局的企业老板眼里,也许是个伪命题。从表面上看,工作成果以绩效考核指标为标准,但真实的情况往往没那么简单——在显规则之外,种种潜规则也是不可忽视的,除了以专业态度圆满完成工作之外,了解顶头上司心理中有哪些“雷区”并学会如何规避,是在职场存活的必备武器。

  对于基层员工来说,CEO是不是能识人、容人其实无所谓——反正他的阳光很难普照到普通员工的头上,而直接上司是不是一个缺乏安全感并且应激过度的小心眼人士,却事关紧要。所谓好皇帝不如好县长,说的就是这个道理。

  上司雷区之一想功高震主?没门儿情景:《水浒传》里,梁山好汉们要攻打曾头市,为死去的头目晁盖报仇。晁盖身死之前曾立下遗嘱,谁替他报了杀身之仇,谁就做梁山主人。卢俊义是新晋之人,急着立功,又是行伍出身,就提出自己去打,宋江却不肯让他参与攻城计划,只安排他守在小路等候伏击,自己带大队人马攻城。