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技术人才为何缺乏活力? 管理员工的21点技巧

关键词: 团队合作
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技术人才为何缺乏活力?

1 表现症状

技术创新是企业核心竞争优势的关键因素,技术人才是技术创新的主要力量。能否拥有一支稳定而且不断壮大发展的技术人才队伍,对企业的成长有着重要的影响,甚至极可能关系到企业瞬间的成败。研究国内外知名的像海尔、英特尔等跨国公司,他们取得成功的重要秘诀和经验之一,便是非常重视技术创新,非常重视对技术人才的创新管理,不仅仅是喊在口头上,而是实实在在地贯彻在企业的各项生产经营管理中的每个细节上。相比较,在技术创新方面,国内大多数企业存在很大差距,做得很不够,要么光喊不做,要么喊在嘴上,软在手上。这也是企业不能快速发展,只能在市场上苟活而无法与国际公司抗争的致命原因。在这些企业,没有尊重人才和尊重创造的氛围,不重视技术创新。企业留不住技术人才,更吸引不来技术人才。企业的技术人才普遍缺乏士气,没有工作干劲,更少有投入创新的激情。主要表现在:

工作懈怠。技术人才对专业技术工作不求进取,马马虎虎,得过且过。存在的技术问题懒得思考,遗漏的技术隐患不去克服,没有刻苦钻研的学习精神,缺少你争我赶的竞争意识。这样的环境,很难激发技术人员勇于创新的积极性和主动性。因此,企业的技术改造成果不多,拥有自主知识产权的发明创造和技术专利更是少之又少。

跳槽经常发生。市场社会是一个立体社会,技术人才时时刻刻在朋友、同学、领导、同事、不同企业之间做着全方位的比较。处在一个非良性的技术环境中,技术人才在事业、工作、生活等方面都会产生一种挫折和失败感,事业没有前途,工作失去价值,生活不能满足需要。为改变处境,跳槽成为众多技术人才的唯一选择,结果是导致企业大量的优秀技术人才流失,企业原本不足的技术力量更加弱不禁风。

泄露技术秘密。企业技术人才大都有一定的工作经历,在多年的工作实践中积累了比较丰富的技术经验,有比较强的临战解决问题的能力。某种程度上而言,丰富的技术经验既是技术人才自有的财富,同时是企业长期造就的一种财富,因而也是企业的财富。随着技术人才的跳槽,企业的这种技术财富也在丧失。不仅如此,技术人才所知悉的曾经参与攻关的课题或项目的核心技术秘密也会转移到同行或竞争对手中。除跳槽行为外,泄露企业技术秘密,还有在职技术人才的兼职行为,他们往往“身在曹营心在汉”。

对企业不满。由于技术人才对企业的现状不如意,难免会在各种交际场合自然而然地发泄心中的不满情绪。虽然技术人才只是发发牢骚而已,但不满情绪对企业的形象和声誉会无形中产生伤害,以较强的传染能力向周围传播和扩散。它极易影响周围环境对企业的态度和评价,特别是企业外部的技术人才可能望而却步。

2 可能原因

技术人才对企业的乖离行为,归纳起来有以下几种缘由:

一是个体利益最大化驱动。俗话说,人往高处走,水往低处流。追求更多的物质利益享受,满足更高层次的精神愉悦,是每个人都有的内在需要。当今的市场社会,是个体得以充分张扬的社会。拥有特定的知识和技能的技术人才对于最大限度地满足自己的物质和精神需要的要求日益强烈,本质上他们期盼和呼唤所获取的利益与自己的优势相一致。即使他们对目前的工作环境已经感到满意,一旦出现更好的地方,有的人仍然会受到利益的诱导和驱动,舍掉芝麻去捡西瓜。对个体而言,跳槽是很正常的现象。但对企业而言,必须经常关注和研究跳槽现象,分析企业技术人才的离职率是否达到警戒值。当企业内的中高级技术人才离职率较高时,就应当警惕跳槽已经不再是某一个体行为而是一群体行为,很可能是企业自身有了真正的问题,让这部分技术人才感到不满。

二是不公平待遇政策。无论什么企业,其员工大致可以分为三类:管理人员、技术人员和操作工人。其中,管理人员和技术人员是企业建设的骨干力量,如果把企业比作一头雄鹰,则管理人才和技术人才好比这头鹰的翅膀,同等地重要。但许多企业在实际管理中对管理人才和技术人才给予差别对待,重视管理人才,轻视技术人才,拔高管理人才待遇,将技术人才视同普通员工。对管理人才和技术人才的不公平对待,比较突出地反映在薪酬和生活待遇方面。如高级经营管理人才实行年薪制,享有专车、无限制通信等服务,在住房、医疗方面享受高规格待遇,可以评定和聘任高级专业技术职务,并享有高级专业技术职务津贴。而高级专业技术人才却相差甚远,实行普通的岗位技能工资制,没有专车、通信服务,住房医疗待遇规格低得多。概括为一句话就是,技术人才享有的,管理人才可能全享有;管理人才享有的,技术人才却可能享受不到。薪酬有两个基本功能,一方面保障员工基本生活所需,另一方面激励员工努力工作。不公平的薪酬待遇政策,不仅起不到激励作用,反而会大大地挫伤人才的积极性。

三是缺少发展机会。技术人才多属于事业型人群,有着较高的获得专业成就的欲望,在工作中他们期望能拥有更多的培训机会、晋升机会和创业机会,努力使自己的职业生涯能够趋于完美。在不重视技术创新的企业,这对于技术人才几近于一种奢求。企业为管理人才提供了参加国家规定的有组织有计划的工商管理轮训,而为技术人才很少有提供类似的条件,虽然国家也要求对技术人员开展继续工程教育,但往往主要依靠技术人才的自学完成专业技术知识更新。企业管理人才有比较宽广的职务晋升通道,可以纵向沿着科员、副科长、科长、副处长、处长、副总师、副总经理、总经理的职务阶梯步步攀高,也可以横向在不同的部门或公司任职。技术人才的职务晋升相对狭窄得多,仅有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、优异高级工程师五个职务级别。同时,企业出于各种因素考虑和受限于现状条件,不能够给技术人才提供一个优良的创业环境,让技术人才以各种形式自主地开发新项目、新课题。种种不利于技术人才发展的因素,让技术人才看不到自己在企业的发展前途。

四是激励措施不力。有的企业吸引不到技术人才,留不住技术人才,并不是由于对技术人才不重视的因素,只是受限于现实条件制约,企业无法或没有能力对技术人才采取诸如提供高薪酬、提供诱人的职业发展机会、给予重金奖励等有成效的激励手段。再有,有限的技术研发投入不能合理支出,在对做出成果的技术人才奖励时采取人人分杯羹或者领导挂帅一条龙式的分配做法,对真正付出辛勤劳动的技术人才造成了抹不去的伤害。如此还怎么能让技术人才心甘情愿地贡献自己的才智呢?

3 应对策略

要稳定技术人才,激发技术人才的活力,可以尝试以下措施:

(一)增设技术职务岗位序列。这里所指的技术职务,是指在某一专业技术领域为了负责一定的技术工作所担任的职务,它有别于我们传统意义上的专业技术职务。传统意义的专业技术职务,俗谓职称,本质上是一种对技术人员的专业技术水平的评价,反映的是技术人员掌握某专业技术的知识和技能达到的程度。专业技术职务分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、优异高级工程师五个等级。只要掌握了某专业的一定知识和技能,就可以参加该专业的专业技术职务评定,不论他是否身在技术岗位上。有的企业将专业技术职务作为技术岗位来设置,这种做法值得商榷。专业技术职务是应聘技术岗位的最重要和最主要的条件,但不是唯一条件。设置技术岗位以组织的发展需要和专业技术工作自身特性为依据,而不以专业技术职务为参考。以技术和管理作个比较,管理有各种不同性质的工作,技术也有各种各样的技术工作;不同性质的管理工作需要确定相应层次的责任人,同样,不同性质的技术工作也需要有相应的负责人对技术问题承担责任。因此,我们可以设置与管理职务岗位相平行并列的技术职务岗位序列,以便给技术人才提供较为广阔的职业向上发展空间。

(二)制定科学合理的薪酬政策。首先,薪酬设计要以岗位为基础。通常,技术工作比管理工作的要求更严格、规范和复杂具体,总则是技术职务薪酬应当不低于同等级的管理职务薪酬,要是技术职务薪酬略高一些更好一点,以倡导广大员工积极投入到学技术的行列。其次,应当针对不同层次的技术人才,实施不同的薪酬制度。技术人才成长有一定的规律,一般呈金字塔型,底层是广大的普通技术人员,中层是经验丰富、拥有一技特长的实用技术人才,顶层是知识水平高、创新能力强的善于攻关的拔尖技术人才。前述的技术职务岗位序列中,技术员属于普通技术人员范围;副主管技术员、主管技术员、副主任工程师和主任工程师属于实用技术人才;副总工程师和总工程师由拔尖技术人才担任。层次越高,技术水平和能力越高,成才越不容易,数量也就越少。薪酬制度要与人才成长规律相适应,比如普通技术人员实行(岗位+效益)工资制,实用技术人才实行(岗位+效益+奖励)工资制,拔尖技术人才实行(岗位+效益+奖励+项目提成)工资制。第三,应当坚持同岗同酬、易岗易薪的原则。同岗同酬,并不是要求相同的岗位一定要相同的绝对薪酬额,它允许同一岗位有一个合理的薪酬幅度范围,可以设置几个薪酬档次,使岗位薪酬既能体现岗位工作的价值,又不偏离岗位工作价值而且能够充分适应岗位所在的具体环境。易岗易薪,要求不相同的岗位是不相同的、有差别和区别的薪酬,变换岗位的同时应当而且必须调整薪酬。第四,坚持技术人才薪酬的公平性和先进性。薪酬的公平,体现在对待企业内部各类技术人才上;薪酬的先进,体现在企业外部的人才市场竞争上。

(三)提供有计划有组织的技术培训。培训,是技术人才更新知识、提高技术水平的重要途径。目前,企业在技术培训方面比较突出的问题是:局限于较多地对操作工人的岗位技能培训,不知各类专业技术的最新发展情况,不知应该对哪些技术人员进行培训以及进行什么样的培训,缺乏有组织有步骤地实施专业技术培训,技术人员有接受培训的强烈愿望却寻找不到培训地方。针对这些问题,对于技术人员的技术培训,有必要做出统一策划。一是成立一个技术培训专门委员会,负责有关技术培训事宜的决策和协调工作,由企业人力资源部门、技术研发管理部门、培训实施部门参加。二是从员工教育基金中划拔一定比例的费用设立专门的技术培训帐户,保障技术培训资金到位。三是明确技术培训的责任分工与工作流程,由技术研发管理部门及时跟踪国内外各类专业技术的最新发展势态,分析企业技术人员的技术水平现状和差距,提出包含培训目标、内容和要求的技术培训意见书;由人力资源部门根据技术培训意见书、技术人员考核材料和使用单位的建议,确定应参加技术培训的人选,形成技术培训计划;由培训实施部门按照技术培训计划具体实施;由技术培训专门委员会对培训效果进行评估。四是着重于技术人员的知识更新培训、新技能培训和创新能力培训,采取送入高等院校进修、请专家教授实践辅导、参加技术交流考察等多种形式。

(四)培育良好的创业环境。俗话说,近朱者赤,近墨者黑。良好的创业环境,既是压力,又是动力。要严格技术岗位的上岗条件,实行岗位聘任制和比例淘汰制,打掉技术人才的混饭碗思想和无过不求功的工作态度,促使技术人才自我加压努力学知识学技术,营造一种人人向上、有序竞争的工作氛围。要鼓励技术人才从岗位工作做起,不断发现问题,独立地或自发地组成研究小组研究问题,提出解决问题的合理化建议或可行性报告。开辟几个“项目试验田”,拨付启动资金,通过严格科学的专家评估筛选程序,选择优秀的合理化建议付诸实践。要对创新科技成果建立科学公正的贡献评价机制和利益分配机制,积极探索优秀技术人才持有项目股份等激励形式,坚持创造性劳动第一位的原则,多劳多得,少劳少得。

管理员工的21点技巧

日本著名企业家松下幸之助关于企业领导管理员工21点技巧,是管理所必需的。

这21点技巧是:

(1)让每个人都了解自己的地位,不要忘记和他们讨论他们的工作表现;

(2)给予奖赏,但奖赏要与成就相当;

(3)如有某种改变,应事先通知,员工如能先接到通知,工作效率一定比较高;

(4)让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策;

(5)信任员工,赢得他们的忠诚信任;

(6)实地接触员工,了解他们的爱好、习惯和敏感的事物,对他们的认识就是你的资本;

(7)聆听部属的建议,他们也有好主意;

(8)如果有人举止怪异,应该追查;

(9)尽可能委婉地让大家知道你的想法,没有人喜欢被蒙在鼓里;

(10)解释“为什么”要做某事,明白的员工会把事情做得更好;

(11)万一你犯了错误,立刻承认,并且表示歉意,如果你推卸责任,责怪旁人,别人一定会瞧不起你;

(12)告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感;

(13)提出建设性的批评,批评要有理由,并找出改进的方法;

(14)在责备某人之前,先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他;

(15)以身作则,树立好榜样;

(16)言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么;

(17)把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲,这样能使他们发挥最大的潜力;

(18)假如有人发牢骚,需赶紧找出他们不满之处;

(19)尽最大可能,安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及;

(20)制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步;

(21)支持你的员工,应有的权力与责任是不可分的。

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