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企业购并中,如何识别核心员工 人力资源之离职处理技巧

关键词: 团队合作
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企业购并中,如何识别核心员工

购并消息的宣布向市场发出了鲜明的信息:你将带领企业进入新的成长时期,你会积极寻找企业扩张的机会,你会应对经济全球化和技术革新带来的挑战。不幸的是,购并也向竞争对手和猎头公司发出了鲜明的信息:从你的公司中挑选人才的机会也成熟了。

竞争对手们知道,由于购并,你的员工将不知道自己是否还有这份工作。即便有,这份工作在哪里,收入如何,或他能否适应新的组织结构,他的工作表现如何被评估。通常,骨干分子会在消息公布后的五天之内,也是谣言漫天飞的时候,收到猎头的电话,无一级别可以幸免。

长期以来,购并带来的法律、财务以及企业运作方面的问题受到了极大的关注。而今,参与了收购兼并活动的经理们意识到,在当今的经济环境中,如何在企业变更时处理好人事问题,才是使购并交易为企业带来最大价值的核心因素。在一次调查中,来自巴西、中国、香港、菲律宾、韩国和美国的高级经理们,75%以上的人认为,留住人才才是购并成功的关键所在。

核心员工流失是购并失败的主因,你必须确保大多数(如果不能做到全部)你想挽留的人在双方公司磨合期结束后留下来。最好的方法是进行雇员挑选。雇员挑选的内容和进度由购并的性质决定。购并的形式有四种:维持独立日常运作;接管法,即收购方接管被收购公司;双方公司地位平等的合并;以及革新法,购并后成立的新公司,实力远远超过原有的任一家公司。

如果公司决定仍旧各自独立运作,事情基本保持不变,大多数员工仍留在自己原来的岗位上,那么,当务之急是澄清和确定高层经理的位置。

在接管法中,通常作法是收购方的管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案,被收购方的管理层十分出色,也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司用接管法收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现,被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才,开出丰厚的条件,诚意挽留。但是,在大多数情况中,稳定被收购方的人心要比进行繁琐冗长的员工评估要重要得多。

真正的挑战存在于第三、四种购并方式中。双方地位平等的合并中,每一个职位,都要对双方公司有关员工进行评估,采用“优者胜出”的解决方案。在变革法中亦是如此,采用“最优者胜出”的方法。

当然,这些解决方案不可能马上奏效。因此,重要的员工在购并后的不安定期很容易受到外界诱惑——甚至在你没来得及发现谁是重要人才时,他们已消失了。为了留住人才,员工评估挑选工作开展得越早越好。经验证明,花费6~8周的时间可完成对企业各级员工的挑选任命。通过迅速展开筛选工作,以及良好的沟通交流,企业可将人才流失率降低到最低,促进购并的成功。

人员筛选的四种方式

用“接管法”或“变革法”进行收购时,会采用“优者胜出”的方法。这时你就要决定如何做出每一个人事方面的决策。你有四种选择,第四种已很少被采用,主要是在“新头目”和“双主制”之间的进行选择。用“新头目”方式,每一产品线和每一职能部门会有一位总负责人,由他从雇员中挑选搭建自己的班子。这种方法的好处是由于员工队伍由他自己选定,他很快就可以信赖和依靠部下展开工作。整个过程进展迅速。在实际中,由于这个总头目对另一家公司的员工所知甚少,所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任充分调查对方员工,掌握第一手资料,也可以借助于独立的经理评介机构。

在“双主制”中,对每一业务块两家公司都各派出一名负责人,共同组建新的队伍。这种方法的益处和弊处与前一种正好相反。两个头目加起来,对所有员工都很了解,但不幸的是,这两人之间会有冲突。根据“优者胜出”,最终在两人中只能胜出一人,那位亚军因而会失去挑战最佳人才的动力。“双主制”抵消了“新头目”对自己公司雇员的偏向,但有造成双方冲突的可能性。

另两种方式是“第三方评介”和“揭榜法”。在前一种方式中,由中立的第三方机构,通常是猎头公司,采用面试和360度反馈的方式对候选人进行评估,然后向各个决策人做出推荐。这种方式的好处是公正客观和采用市场标准选拔人才,但它十分耗时,尽管如此,最近几宗大规模购并案都采用了这种方法,有的是大范围使用,有的是在关键职位没有明显胜出的候选人时采用。

如果使用得当,独立的管理人才评价机构使“偏心”降到最低,加快了决策过程,为下情上达高层铺设了道路。但是,员工可能会因那些喋喋不休的外人的出现而心中不快,因为他们认为,自己的上司更适合评估员工真正的价值。

第四种方法“揭榜法”,是指在两家公司内部对所有空缺职位公开招聘,任何员工都可申请。这种方式让埋没的管理人才脱颖而出。但是,致力于培养、发展人才的公司,认为员工发展应具有延续性,倾向于提升原先计划培养的员工。这一点,“揭榜法”无法满足。另一个弊端是,从一大堆应征信中筛选出合适的人很花时间,而且它间接告诉整个公司,那些职位的现任者会失业。如果外界有好机会,员工会纷纷离职。

员工筛选程序

典型作法是,先搭建新的组织结构框架,之后安排人员。人员的安排从首席行政长官下一级开始,一层层地往下安排。用“优者胜出”方式选定首席行政长官之下在级管理层,时间是18~24周。然后花8~16周选定其余各级别人员(简单的收购行为用1~2个月就可全部完成,复杂的变革式购并需要数月,甚至更长时间)。在购并过程中要遵守时间表,但也不要排除存在突破性进展和胶着状态的可能性。

抓住关键人才

在购并中,你遇到的第一个挑战是,即使购并过程进展迅速,在完成之前,员工已变得焦虑,甚至焦灼不安。所以关键的一点是,在购并完成之前,就要使重要员工知道他们的前途如何。理想的作法是,在购并消息公开化之前就做到这点。

第一步是双方最高层的会晤。双方各派出数名最高级别的员工,迅速拟定出包括50~100名新公司不可缺少的重要员工名单。同时,也应意识到,由于时间仓促,经理们个人看法的局限性会影响这份名单的质量。然后,指定一位高层人士负责稳定这些关键人员。否则的话,这一最基本举措会在两公司忙于大规模整合时失败。对人员确认存在疑问时,与之最相关的业务经理有决定权。图中这个简单的矩阵可帮助选出所有重要员工。根据这张图,你可以跟踪了解,什么因素能激励员工不跳槽,何时以及采取何种手段挽留住他们,谁对员工的稳定负有直接责任。我们称之为“再次招聘矩阵”。如果你对挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力,你肯定能成功。

设立指导原则

员工筛选过程要包括一份阐述筛选指导原则和措施的声明。这份声明能监督筛选过程标准一致,并有力沟通了新公司的宗旨和价值观。当然,不同的购并有不同的指导原则,但好的指导原则大体如下:

·选出最适合的人才,将两家的强项转变成公司的资本。

· 筛选会严格基于“能者得之”,完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定。

·政治倾向和年龄不影响决定。

·由首席行政长官、人事部负责人和其余高层经理组成的委员会将审核引起争议的决定。

·新机构的经理不会通过按比例在两家公司中分派的方式选定。但是,如果超过65%的新公司经理职位由一家公司的员工担任,上文所提及的委员会需加以审核。

·只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下,才可以开始从外界招聘。

·不可考虑让那些落选其现任职位的员工担任低一级的职位。

在两家公司的运作方式都不尽如人意的情况下,新机构必须做到更好:真正的企业变革。这时,需要完全不同的指导原则:例如,员工与直接上司的人数比必须高出原来任一公司的的调薪使老员工的薪水达到一定程度时,这个程度指用这个熟练工需要的薪水是一位新进员工的2倍以上甚至达到3、4倍时,而其实用你的技术用不了那么多,完全可以用一个新进员工就可以搞定时,就找个借口裁员吧(这种现象外企居多)。部门合并,必须裁员了,或者业务萎缩等等理由,胳膊永远拧不过大腿,你不知道是什么原因。但是你有补偿金,有一年工龄补一个月工资。去年联想裁员了,看看多么残忍,随时谈判让你走掉,说是业务上的战略失误引起的,但是还是你员工买单。所以,作为员工就要想开些,换位思考一下,如果你是老板怎么办。你作为员工已经具备了很强的能力,这与公司的培训分不开,你出去到别的企业很吃香,但是如果不裁你,真个公司的运作怎么办,公司运作出了问题,大家全下岗。所以,现在的企业把人当资本,任何公司都在想法设法做培训,付出了很多成本,即使你走了,但这个社会的整体人力素质提高了,这于国家和企业都有好处。

  2、当绩效不尽如人意时,这时候裁掉你,只能怨你自己了。

  3、当你违反了劳工合同时。有的人天天迟到,有的人小偷小摸,如此例子举不胜举。你作为一个公司职员,你首先要符合社会准则,其次你要符合公司的要求,否则,就做个自由人吧,别做组织人了。

  4、有的公司采用末位淘汰制,当你业绩成为倒数第一时,你就自己收拾行李回家吧。这样的公司比较少,但是营销公司采用这种办法的居多。毕竟是销售,跟打仗一样,不是你死就是我活,采用负激励要配合很好的正面激励,所以,营销公司的提成多的怕人,好的业务代表月收入比营销总监高。你选择了营销就选择了一条不归路,一切以销量为主,对你来说很刺激,坚持下来的磨炼成金,当然百分之八十另选他行。

  5、你找到了更好的职业,要离开公司了。这种情况属于员工主动,离职处理相对简单。

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