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人力资源管理:怎样成为企业的“策略性伙伴” 留住人才的黄金定律

关键词:团队合作
发布时间: 2019-09-16 12:07
人力资源管理:怎样成为企业的“策略性伙伴”

在中国,经常会听到人们谈论:中国是个尚未成熟的市场,许多事情都有不同的处理方法。这些都是事实,但这些还仅仅是表象。更深层的意义是:这是一个快速发展变化的市场,随着经济环境的变化、知识结构的改变,许多解决问题的新方法都会涌现,市场的期许值也会改变。同时,企业里员工们和针对员工管理的人力资源管理制度也需要随之变化。

大环境的改变也会改变处于其中的商业经济。几年前,人们关心的是企业的发展而与之密切相关的人力资源管理问题是:怎样留住和吸引人才、人员培训与发展、人力资源管理发展所面临的挑战等等。今天,人们谈论更多的是,怎样进行成本控制和机构简化,以及寻求企业合并与收购的机会。而人力资源管理问题却没有发生多大的改变,几乎还是这些内容。

从商业角度来看,以上这些表明了,对于人力资源管理来说,在周边因素改变的情况下,一个核心因素始终如一一帮助企业通过人提高绩效。

人力资源对于企业的商业运营最大的贡献就是,它能成为管理人员善加利用的宝贵资源。人力资源部门要提供给这些管理人员用来确保提升绩效的办法和策略,并且保证员工能够愉快而高效地工作。从这个角度上来说,人力资源管理才真正成为企业的“策略性伙伴”。

而要实现这一目标,人力资源管理必须做到以下五点:

首先,了解企业的整个商业情况。包括企业的使命、愿景、企业价值,和商业目标;第二,理解企业雇佣员工工作所要实现的商业目标的实际意义;第三,知道怎样的人力资源管理方式可以给你的企业和员工带来最大的优势,并且集中精力将它贯彻执行;第四,了解你的工作团队知道哪些因素驱动他们每天积极工作;第五,将人力资源管理像管理商业运作那样进行管理。

了解公司商业目标

人力资源经理们必须充分了解企业的商业目标,这一点至关重要。

这不仅仅只是那些“全心全意为客户服务,给予他们最好的质量、最好的服务、最优惠的价钱”的说辞,而是要从几个不同的方面和角度来了解。

首先,必须从股东利益的角度来考虑。这些是财务因素。人力资源经理和公司其他部门的经理们一样,需要了解怎样才能使公司保持良好的财务状况,以及为了交出漂亮的财务报表所制定的具体运营目标。

这些运营目标包含着很多项指标包括客户满意度、成本和流程控制、新技术的运用、计划进度表现、安全问题等等。这些指标驱动着公司每天的运作,并且不时检验着公司中层管理者们的工作成果。

要实现这些运营目标很大程度上依赖于公司是否有效地安排员工的工作。员工的技能、知识、行为、思想、新技术、以及工作流程。而工作流程意味着确定的投人、产出,以及一系列所要完成的具体任务。然而,从人力资源管理的角度来看工作流程却缺乏明确界定的技人和产出,更多的是管理水平发展、职位接替、激励手段、以及管理者与员工之间的关系。

非人力资源部门的人经常将人力资源部门看作是专门管理人事的部门,他们期待人力资源部门的人能够谈论有关人员与公司商业目标之间的问题,比如实现某一任务对员工有怎样的要求;他们需要具备怎样的知识和技能等。实际上,这只是一些最低限度的要求。要想出色地回答这些问题,人力资源管理者们必须知道,公司运作涉及的种种问题、运作的方向、遇到的挑战和机遇等等。这些并不需要了解得很深入,但必须足够多,并且足够广泛。只有这样,才能很好地配合第一线的部门,诸如客户关系部门、策略制定部门各级经理和员工们所提出的要求。

作为一个人力资源管理者,有必要自我检测一下,自己是否能够回答下面这些问题?如果自己能够回答,那么自己的答案与公司其他高级管理人员的答案又是否一致?

·公司的使命和愿景是什么?公司在中国的主要商业目标是什么?

·你的上级经理对于公司商业运作是怎么认为的?

·你们的团队所面对的关键客户是那些人?对这些客户来说什么是重要的?你是怎么知道的?你所做的工作对于客户而言,有什么与众不同之处?你的客户会怎样描述你?

·在为客户提供有价值的服务时,你们所遇到的最大的挑战是什么?

确定合适的人才结构

当对公司的商业运作情况熟悉之后,才能很好的去定义对公司员工的要求。而在这种情况下制定出来的员工要求,并非针对具体工作岗位提出的知识和技能的要求,而是关于把员工带到每天良好的工作状态中的态度、思想和行为。这些因素直接影响到员工怎样完成他们的工作,他们对工作的投入程度和忠诚度如何。只有这样才能真正贯彻公司的文化和精神的核心,那种无形中指挥公司运作的关键要素。

不同行业、不同性质的公司提供给客户的价值也各不相同。总的说来,从客户的角度来看,主要需要三种类型的价值:其一极高的运作效率——低成本、可信赖、方便快捷、使用简单的产品和服务;其二,领先的产品——产品具有其他竞争对手无可比拟的优越性能;其三高度的个性化服务——倚靠良好的客户关系,专门为特定客户提供具有针对性的解决方案和服务。

而要成为市场的领导者除了在这些方面都要有良好表现之外,还必须在其中的一个方式表现特别突出,胜过其他竞争对手。对于人力资源管理来说,就是要知道在这三种客户价值中哪种能够最好地代表你所服务的公司。

“不同行业、不同性质的公司,提供给客户的价值也各不相同”

要想取得成功,不同的客户价值标准需要不同的员工,并且需要不同的组织工作方法。

在那些专注于提供最好的性价比给客户的公司里,效率、准确性和控制是成功的关键。因而,流程设计与管理,团队合作是重要因素。这些都要求公司的组织结构和层次更清晰员工的职责更集中在具体“任务”本身,而不是更大概念上的“工作”。在这种性质的公司里,出色的员工是那些适合团队合作、专注于具体的工作、不断的进步、以明确的业绩为指导的人。

相对而言,那些靠创新产品提供价值的公司更需要一种灵活机动的组织结构。因为对这些公司而言,个人和团队的创造力至关重要。员工必须运用技能、经验和灵感来执行产品开发计划并且不断吸收新的知识。这样的员工也许更加具备艺术细胞、或者幻想力十足。他们喜欢集体合作来解决问题,并且不断寻找具有突破性的新点子。

而在那些提供个性化服务的公司里,成功更加依赖于提供出色的客户服务,建立长期稳定的客户关系。在这样的组织结构里,更强调的是员工的个人自主性和自觉性。从总经理到普通员工,都需要与客户保持密切接触,组织结构更趋于扁平化。员工需要有出色的客户服务能力,他们必须是很好的倾听者,并且有能力快速解决问题,同时保证高质量。

制定正确的人力资源管理制度

理想的情况下,公司应当实施具有连贯性的人员雇佣、培训、管理、奖励和提升制度。这些措施对实现公司的价值标准贡献巨大,它们能够直接告诉员工,怎样的表现对公司来说才是好的贡献,以及公司希望员工创造怎样的业绩。

然而,要创造这种制度的连贯性,对人力资源管理工作来说并不是件容易的事。每项人力资源管理措施都会对一系列问题产生影响,对于有些方面的影响是好的,而对于另一些方面却可能是负面的。同时,每项具有针对性的措施所要达到的目标可能与预想中的产生差距,因为其他的措施同时会对这个目标产生影响。

在中国,人力资源管理制度主要包括五大方面:员工雇佣和安置制度、员工组织制度、培训和发展制度、绩效管理制度和奖励制度。任何一项制度的改变都会对人力资源管理产生影响。比如奖励制度中的补贴制度。它会影响到员工在公司工作感觉如何,也会影响到员工对公司形象怎样看,他们是否觉得这份工作稳定,是否愿意呆在这个公司等等。

人们对这些问题的看法和感受会因人而异,但这些人力资源管理制度直接决定了你的公司将能吸引到什么样素质的员工。而公司的组织结构又将影响员工对这一系列制度的看法。

所有这些都归结到一个无法规避的结论:要想根据公司的经营目标所提出的要求制定和不断地评估、调整一系列的人力资源管理制度和政策,即使不是“不可完成的任务”,至少也是一件有相当难度的事情。

翰威特公司的咨询专家Ed Gubman在他的《The Talent Solution》一书中介绍了一个十分实用的做法。他认为,与其要求在所有人力资源管理制度上都做到面面俱到,还不如针对企业情况,找出一些有针对性的人力资源“主导性要点”。

“知识的改变和进步永远都是主导公司进步的关键要素。”

对于那些以运作效率为主导的公司而言,人力资源管理的“主导性要点”是指根据理想的流程安排,承接性良好的团队工作,按时高质量完成产品生产而制定的具有极强的绩效考评针对性的制度。

对于以创新产品为主导的公司,很重要的一点是,在合适的时间,把合适的员工安排在合适的岗位上,研发最有市场潜力的产品。这种类型的公司需要的是根据项目情况高效地组织或者运作的团队组合。这样的团队必须具有高度自主性和自觉性,对于他们来说,“主导性要点”就是他们的组织结构制度。

而对于以为客户提供个性化服务为主导的公司,需要的是这样的员工:出色的客户需求倾听者、制定解决方案的能子、和客户关系的建立者。对于这些公司来说,员工配置制度才是“主导性要点”。

当然,培训和发展制度对于以上各种类型的公司而言都很重要。知识的改变和进步永远都是主导公司进步的关键要素。

留住人才的黄金定律

  鲶鱼效应

  挪威人捕沙丁鱼,总是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时,如果鱼仍然活着,卖价比死鱼高许多,所以渔民们千方百计地想让鱼活着返港。只有一艘渔船能带着活鱼回港口,但该船船长从不公开自己的秘密,更不让人参观他的鱼槽。直到他死后,渔民们打开他的鱼槽,才看到里面只不过是多了一条长了两根胡须的鲶鱼而已。为什么放入一条鲶鱼,就使得其他的鱼都能活下来呢?原来,鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,自然会四处游动、巡弋,到处挑起摩擦,而大量的沙丁鱼突然发现一个面目全非的“异己分子”,自然而然也就会紧张、警觉起来,本能地加快速度游动,小心翼翼地加以自我保护,避免被鲶鱼掳掠,于是,整个鱼槽就生动起来。这样一来,尽管是长途水运,但一条条地沙丁鱼都能活蹦乱跳地回到港口。这就是有名的“鲶鱼效应”。

  鱼槽中的沙丁鱼是这样,其实,现实生活里的人也是这样。无论是一个领域,还是一个企业,如果人才长期固定不变,养尊处优,就会缺少新鲜感,日积月累,就容易产生麻木不仁的惰性,因此,为了增加活力,就有必要找些外来的、具有“搅动性”的人才加入公司制造一种紧张的气氛,这样企业就自然会生机勃勃起来。事实上,相对于人才来说,企业就是一个个在海上颠簸、摇来晃去的大小鱼槽。这种“搅动性”的人才,就是“鲶鱼人才”。这种“鲶鱼人才”,不仅能减少淘汰劣等人才,而且能留住和增加优秀人才。日本三泽之家公司,曾经就用这种“鲶鱼人才”激活了整个鱼槽的沙丁鱼,使整个企业充满了活力。

  三泽之家公司经过长期的考察,发现一种有趣现象,那就是许多企业都是由3种人才构成:一是企业的精英,不可缺少的干才,约占2成;二是以公司为家勤劳工作的人,约占6成;三是终日游手好闲的蠢材和废才,也占2成。如可使第三种人减少,使第一种人和第二种人留住和增加,三泽之家公司所采取的办法,就是在公司放入“鲶鱼人才”。这种办法就源于挪威人的“鲶鱼原理”。

  三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的25至35岁的“鲶鱼人才”放到公司各个部门去工作,使这些“鲶鱼”对原有人员起到冲击力极大的搅动和促进作用。为在最大限度内发挥这种搅动和促进作用,公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”,让全公司上上下下的“沙丁鱼”,不仅有“触电”的感觉,而且有被吞噬的警觉。在日本企业,这种人才轮换和流动更是具体和频繁。员工被聘入企业后,一般在10年内不固定工作,不做总评价,不安排正式职务,而是让新员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼,去流动,去竞争。大体上,员工每年都要轮换一次岗位,如科研、生产、管理、供销等部门,并对当年岗位情况,进行认真考核,做出详细鉴定。10年后,根据员工在不同工作岗位上能力表现进行全面总评价,按其特长安排工作,对人才进行选拔。员工晋升到部门经理、部门经理晋升到高层管理人员,其工作过的部门,都要达到规定轮岗的数量,否则,就失去了提拔的资格。这种经过各工作岗位轮换以后再固定工作、或决定晋升及提拔的做法,其目的是要使员工或部门经理在今后的工作交往中,体会到别人的难处,明白自己的工作在整个企业中所处的地位,从而更好地处理好部门之间的关系,在工作中产生一种天然的默契,减少互相扯皮的事情。因此,日本企业的经理、部长、课长等人才,几乎都是从本企业、本部门的职工中选拔和提升。这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中,使企业接替人头上始终游动着一条“老鲶鱼”。其具体做法就是“用而不任”,即在企业年老的总裁还没有到退休的前几年,就让他们把自己的职权交给那些大家公认的人才尖子手中,但不给这些人职务,以便总裁有换人的机会。这时的总裁实际已退居二线,只参与决策、监督和带新人才三件事情,所有日常领导工作和权力,全部交给没有职务的年轻人去做。几年后,待过渡平稳,老总裁退休,新接替者才被正式任命。这种“用而不任”的做法,实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条“老鲶鱼”,来加速“沙丁鱼”的游动,所不同的是,这条“老鲶鱼”所盯住的只是几条出类拔萃的“沙丁鱼”而已。“鲶鱼效应”所体现出来的,更多的是一种生存竞争,对人才的开发和形成,都是在潜能激励中完成,在大体情况下,都是超越物质的。

  曾引发1989年中国“白酒革命”的安徽古井集团公司老总王效金,有一个很有名的“三流人才说”。他只用13年的时间,把一个县级酒厂做成了中国酒业榜眼,这与他膨胀企业的同时对古井人才进行快速扩张和升级是紧密联系在一起的。他说:“一流人才既能使企业以高速度增长,达到一定高度的时候稳住,构造好平台,积聚能量,然后再掀起第2个飞跃;或者先缓慢上升,积累起能量然后释放,再上升。二流人才,达到一定的高度,下落一点,稳住,保持这个水平平稳发展。那么三流人才呢,就像抛物线一样,“哗”地冲到一个高度然后一个跟头栽下去。”王效金优化这三类人才的结构,用的就是竞争这条“鲶鱼”。

  他认为一个优秀的企业,不仅仅是一个人优秀,还需要一个优秀的群体,它是一个基础,只有基础高了,才能出现高水平的领导人才。

  在人才管理上的“鲶鱼之道”,其目的是要保持和增加企业竞争活力。这些鲶鱼人才,给企业原有人才群体带来很大的冲击力,对企业人才退化起到了遏制作用,使企业这个人才“鱼槽”活力永续不断。目前,中国有相当数量的企业都采取了每年淘汰10%人员的管理方式来保持企业的竞争力,并从企业外部聘请一些鲶鱼型的高层人才来对企业进行“搅动”和刺激,应该说,这种“鲶鱼效应”,是当前企业人才素质提升的一种很好的方式。

  倒的悠久历史,其灿烂的文化曾光耀整个世界,其中也深藏着许多神秘的东西。犹太人的“宇宙法则”,就是他们世代相传的神秘法则,即世界上任何事物都是按22∶78这比例排列和分割。

  从历史上看,犹太民族是曾经没有自己的国家,到处流浪并受到歧视和虐待的民族。几千年的流浪生活,犹太人仍然能够顽地生存下来。尤其是二战期间德国纳粹对犹太人的残酷迫害,也没有使犹太人灭绝,反倒使犹太人逐渐成为世界上最富有的民族。