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资质——人力资源管理的基础与核心 HR危局 上演“空城计”

关键词:人才管理
发布时间: 2019-09-12 14:55
资质——人力资源管理的基础与核心

  人力资源管理方面,有许许多多的课题,归纳起来,无非是如何招人进来、如何选拔他们到合适的岗位上去,然后如何使用他们、培育他们或激励他们。最后,若他们做得好,便提升他们;若做得不好,便惩罚他们或把他们给裁了。记得曾在机场的书摊上看到过一本被放在显著位置上的书,名字好像就是《选人?育人?用人?裁人》,颇能吸引乘客的眼球。我随手翻翻,发现该书除了不乏有意思的案例外,所论述的道理也浅显易懂。但是,通篇浏览下来,却发现该书漏了一个关键,即:选人、育人、用人、裁人的标准。从逻辑上讲,在讨论“如何”(how)之前,应该先确定标准(what)。换句话说,只有在明确了要什么样的人之后,再研究怎么得到这些人并进一步发展他们,才是顺理成章的。

  在管理咨询的过程中,我曾经当面问过数以千计的企业经理们:“贵公司明确自己要什么样的人吗?”或者,“贵公司用人有统一的标准吗?”我得到的回答最初往往是肯定的。但我接着要求他们马上把他们所在公司的用人标准用5分钟时间一条一条当场写下来,其结果便发人深思了:一个公司有多少经理与会,往往就有多少种不同的表述。当然,最多的提法通常是“要高素质的人”。但若我继续逼问什么叫“高素质”时,经理们的回答又总是五花八门的。我在与客户公司的唇枪舌战中几乎是“百战百胜”的:经理们最后不得不承认他们的公司没有被大家共同认可的用人标准,因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面,经理们实际上一直是在“各敲各的锣,各打各的鼓”,而这给整个公司带来的损失,显然是不言而喻的。

  改变上述状况的唯一办法,是建立公司的核心资质模型(core competency model)并把它作为公司选人、育人、用人等的标准。或者说得学术化一些——把资质作为企业人力资源管理的核心和基础(见图1)。

近两年来,资质的理论与实践在国内有了长足的进展。越来越多的公司进入了“资质实践者”的行列。在资质领域内,这几年我和我的同事们不仅为IBM、联合利华、西门子等跨国公司提供过服务,也为李宁体育用品、深圳平安保险、上海大众交通等本土企业作过咨询项目。经验证明,资质的理论为企业人力资源管理的科学化与系统化提供了一套卓有成效的思路和方法。

那么,究竟什么是“资质”,什么是“资质模型”呢?一般说来,“资质”是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。这些个人特质既包括知识、技能等表层特质,又涵盖了深层的个性、价值观念,内驱力等方面的内容。而“资质模型”则是一系列符合上述条件的个人特质的结构化组合,它对资质的内容和评判资质水平高低的等级都有明确的描述和界定。换言之,资质模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个人特质评价标准,它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心。

图2是“上海人才”在不久前建立的中国管理人员通用资质模型。该模型的21项资质每项分为5个等级。第I级(未显露):个人没有显示出具备该项资质的迹象,是可能引发问题的个人弱项;第II级 (待发展):该项资质为目前个人的弱项,亟需加强或管理;第III级(具备):个人已经具备该项资质,可以进一步加强或管理;第IV级(优势):该项资质已经成为个人的优势;第V级(明显优势):该项资质已经成为个人的明显优势。

上海人才为自己公司的咨询顾问还特别度身定做了一个资质模型。其中,“积极主动”一项是这样划分等级的:

  1 发现问题,在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解决;
  2 主动承担“份外任务”;
  3 经常提合理化建议并尝试新做法;
  4 自觉从战略角度分析、评价国内外形势,在公司业务拓展、内部管理等方面有方向性的、系统的新观点与新思路。

要从事以资质为核心的系统的人力资源管理,其前提自然是建立资质模型。在这一领域,根据我们的了解,当前国内的主要做法似乎有三种:归纳法、演绎法、限定选项法。

归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳,形成资质模型的方法。归纳法中所运用的最主要的咨询工具当属“行为事件访谈(Behavioral Event Interview——简称BEI)”。

作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法,BEI有如下的基本假设:

  -在每个岗位上都有一些人比其他人做得好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的。
  -高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备一般人所没有的某些特质。
  -通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异,可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下,BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素,收集其过去的行为和真实想法,从中发掘有价值的个人特质。BEI对被访者行为细节的挖掘极为深入,所以从事BEI的咨询顾问通常需要接受一系列的标准培训,并通过反复的实践才能有效掌握该项技术。目前为止,BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。

通常BEI的对象同时包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工,并通过对访谈结果的比较分析,发现那些具备业绩区分力的个人特质,作为建立资质模型的素材。BEI一般采取一对一的个别访谈形式,但也可以是以小组形式进行的集体访谈(集体BEI)。

通过BEI获取大量的“原始素材”后,咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程,并最终形成资质模型。

演绎法

这是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。

资质模型作为对任职者的一套个人特质的要求,其终极目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现,并体现组织的核心价值观,这是演绎法的基本假设。演绎法的实质是一个逻辑推导过程,其基本步骤如下:

-澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观
-推导关键岗位角色和职责
-推导核心资质

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括资质模型的直接针对人群,也包括其他了解情况的相关人员。我们以为,这样做有利于保证推导逻辑和立场的完整性。

结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理的过程,以最终形成组织核心资质模型。

限定选项法

这是资质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解,提出一组相当数量的资质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整,最终确定一套资质项目作为资质模型。

这几种方法虽然都自成一家,但在实际操作中却也各有利弊。(见表2)

归纳法具备充分的理论依据,对个人特质的研究切实而具体。研究发现,用纯粹的归纳法手段制定出来的资质模型,其应用效果最佳,即对员工的业绩区分的预测能力最强;其不足之处在于BEI手段技术要求很高,其数据分析过程也相当复杂,由此导致较高的模型建立成本和较长的工作周期。此外,归纳法所建立的资质模型往往较难反映组织对未来的资质要求,因而比较适合组织发展处于较高水平阶段的情境。

演绎法强调资质与组织根本目标的关联,其推导逻辑明确而完整,且特别有利于发掘组织对未来的资质需求;但由于其缺乏详实的行为细节作为依据,就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。

限定选项法几乎没有什么理论依据,咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断。因而这种方法的可靠程度和建成的资质模型的实际效用都是令人置疑的。但其低廉的成本投入和极短的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言,无疑也是一种可供考虑的选择。

通过实际的咨询实践,我们逐步形成了上海人才特有的资质模型的建立方法,我们把它称为“综合法”。

  “综合法”结合了“归纳法”和“演绎法”的优点,兼顾对成本和工作周期的考虑,并整合性地运用了数据分析的方法,为资质模型的建立提供了一种妥善平衡科学依据、成本投入、时间耗用等各方面因素的途径。如前面提到的上海人才建立的由21项资质组成的中国管理人员通用资质模型,就是运用综合法建立资质模型的一个范例。

  在这一模型的建立过程中,我们不但对数十位来自各企业的管理人员做了BEI,组织了多个专题小组讨论,并安排数百名管理人员做了问卷调查,我们还对国际国内的有关资质的文献做了大量的细致研究。

  在实践中,“综合法”已经为我们的客户所广泛接受。尤其是对于我们的国内企业客户,由于他们大多处于企业高速发展或变革的阶段,并且面临着瞬息万变的经营环境,这就对传统的建立资质模型的方法提出了更大的挑战,即:资质模型如何既能反映现状,又能引导未来?实践结果令我们相信:运用“综合法”建立资质模型很可能会成为国内这一领域的趋势所在。

  现在,无论是人力资源管理实务领域还是咨询领域,都有很多人开始关注“资质”,并对国内企业的资质管理实践做了一些有益的探索。然而对资质管理的认识和应用的误区也随着众多关注的目光不断浮现。把资质等同于传统意义的素质或能力,照搬照抄几条国外文献上的资质条目,或者原版引进所谓“国际通行”的资质模型等问题也已经屡见不鲜。我和我的同事们希望通过不懈的实践积累,为这一领域提供更多的思路和经验,与全国HR领域的同仁们共同推动以资质核心的人力资源管理模式进入全面应用的时代。


HR危局 上演“空城计”

“招聘一溜烟,挖人一股脑。用人一根筋,裁人一棵草。薪酬一团糟,处罚一块宝。”这则“顺口溜”形象地刻画了大天集团(化名)的人力资源管理失控局面... 人力资源管理一直在大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR战略,只有企业老板一人翻云覆雨。短短两三年,HR总监换了三四任,其频率比日本首相还要高...

  “招聘一溜烟,挖人一股脑。用人一根筋,裁人一棵草。薪酬一团糟,处罚一块宝。”这则“顺口溜”形象地刻画了大天集团(化名)的人力资源管理失控局面。

  大天集团是华北的一家大型集团化企业。10多年前,它还是一家名不见经传的牛棚小厂,借着改革开放的东风,短短10多年时间,便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。

  大天集团今天所取得的成就,与集团总裁李有福先生(化名)的英明领导和远见卓识是密不可分的。然而,正所谓“成也萧何,败也萧何”,这家企业在战略运营等方面都还不错,偏偏在人力资源管理方面却一直在大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR战略,而只有企业老板一个人在翻云覆雨。短短两三年,HR总监换了三四任,其更换频率比前几年的日本首相还要高,甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职而去。最后,人力资源部门被分化瓦解,只有两三个人。人力资源管理的缺失,也导致集团高中低各个层次的人才大规模流失,经营下滑,多个产业关停并转。

  招聘一溜烟

  由于大天集团是一个大型生产型的公司,对人才的需求量比较大,所以对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘,一般都是由各用人部门提交招聘需求,但由于人力资源部门职能的弱化,对各部门缺乏科学的人力测评和控制,所以通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”(易拉宝宣传画)到人才市场去直接按单“采购”。

  大天集团在毕业生招聘旺季,一次性能招回来七八百人。一下子新来了这么多口,且不说报到后的入职培训和后续培养,光是这些人的住宿就已经成了大问题。于是,集团统一向社会租住民房,但毕竟“粥少僧多”,周围的居民房几乎都被租遍了,后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间竟然安排住五六个人。后来,在一两个月内,便有大批新员工离职,很大原因就是住宿条件太恶劣。

  点评:

  盲目抢人才——不管本企业的实际需求究竟如何,先抢在前面招回来再说。这其实是对社会人才资源的“强奸”和浪费。长期而言,会影响企业在人力资源市场的口碑,并影响企业品牌形象。

  挖人一股脑

  为了从招聘到使用上的“短平快”,大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是:“养人不如挖人,即用即招,即招即用”。于是,李有福老板展开了“周公吐哺”的胸怀(事实上可能仅仅是展现一种“海纳百川”的姿态),以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的比如,为了吸引某个外围人才,公司不惜给出“保底年薪×万元”这样的“铁饭碗”,如果该员工当月由于一些原因(甚至可能是个人原因)而不能拿够工资,大天集团则会信誓旦旦地保证,哪怕用年底再填补回来的方式,也一定能让其拿够。

  我们知道,当一个小伙子向心爱的女友求爱的时候,肯定少不了花言巧语乱“许愿”,以便快速搞定。同样的道理,大天集团在挖人的时候,为了最大限度地展现企业的吸引力,少不了在大家都敏感的薪酬问题上做出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”式的“谈判薪酬制”,当然,这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。

  另外,公司最初招聘的毕业生中,有部分优秀的通过两三年的磨练和成长,已经具备了提升和加薪的资格,对企业也很忠诚,集团却认为他们“现在干得好好的,为什么要加薪呢?”即便真的加薪,也只是象征性地给涨一两百块钱,而事实上,集团直接从外面挖来的那些“投机”人才,薪酬要高多了。

  这时候,矛盾就出现了:原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”,职位VS工资,岗位VS部门,纵横交错,蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工,最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。最后,搞得下级不服从上级,说“我工资都比你高,说明能力比你强”;上级也不服气下级,说“臭得瑟,别以为老板宠着你,你就登鼻子上脸”。这导致不少原有的高层管理者改嫁竞争对手。

  点评:

  其实,企业重视从外面挖人,挖高人,这无可厚非,但大天集团在挖人方面也不止一次地犯了“舍近求远”的毛病,对“为什么要挖?能不能不挖?挖什么人?如何挖?公司内部有没有现成的或可培养提拔的‘替代品’?”没有考虑清楚。如果答案是“有”,那么最好是积极提拔并重用公司内部的优秀员工,一则是对老员工的一种激励,二则也能节约人才的招聘成本和适应成本。

  用人一根筋

  李有福老板喜欢“重用自己放心的人”。这比简单意义上的“任人唯亲”好一些,却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此,我就形象地称之为“用人一根筋”。

  凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下,则往往能委以重任。如果他的能力真的很一般,那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总,这样表面上是两人搭档,一个做总经理,负责综合管理,一个做副总,负责具体业务,而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”,而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”,有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势,则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”,然后便被“架空”走人。

  点评:

  “用人一根筋”的毛病最大的危害,就是老板人为地对自己的下属区分了“左中右”,别人尚没有心存芥蒂,而自己早已经疏密分明,并洋洋得意地认为“还是自己人用着放心”。其实大家都不傻,你老板已经先给我“隔一层、防一招”了,那么我凭什么还要对你死心塌地、忠贞不渝呢?

  裁人一棵草

  在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里,中高层干部的任免通常由老板拍板,中高层干部的能力评价则通常由老板说了算。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来的员工,每天还在拿着高薪,老板总会能找到理由把你开掉。

  公司从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长,在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品,但每个人的能量毕竟是有限的,刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著,到后来趋于稳定收效减缓,这本是自然规律。但这时候公司就有人找他谈话,说“老板对你目前的工作业绩不太满意,但考虑到你为公司做过的贡献,公司决定并不解聘你,但需要降薪(不是降一点点,而是直接打3折,其实就是要赶他走),否则对其他人不好平衡……”这位所长于是愤然离职。

  另外,在大天集团还有一个著名的“杀威棒”,就是公司对员工的“处罚面积”之广阔,让人叹服,这种盲目处罚,也使集团人心浮动,见好就“走”。

  点评:

  仅靠“人人自危”的大面积处罚,仅靠高薪挖人----榨干----裁人,这在民企起家时可用,但集团做大到上百亿之后,没有科学的人力资源考评及培养制度,形成危机自然难免。