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全球化下的中国人力资源战略 什么是战略性人力资源管理?

关键词:人才管理
发布时间: 2019-09-12 14:42
全球化下的中国人力资源战略

  在经济全球化的时代,将会对我们的行为产生什么样的影响?我们该怎样看待这个变化的世界?这些变化会给中国的企业家带来什么样的影响?

  〖庞大的人口正在成为财富〗

  过去的,中国的经济发生了巨大变化。中国从一个与国际社会比较隔离的国家,变成了一个越来越受世界瞩目、能够为全球的跨国公司带来竞争能力和效益的国家。在与世界互动的过程中,中国很好地融进了国际的价值链条里,成为这个价值链条上一个很重要的组成部分。在这个过程中,我们的GDP跟前比较翻了17倍,人均GDP翻了15倍,也就是说我们在过去间,GDP平均的增长率差不多在15%左右。与此同时,我们国家的经济结构也发生了很大的变化,差不多有两亿多的人口在过去间从农村转移到城市,对推动经济发展起到了积极的作用。

  过去我们认为中国庞大的人口数量是一种负担,但是现在中国的人口变成了一种竞争能力,成为一种财富。为什么这么说呢?因为中国依靠如此丰富的人力资源使得我们能够用最低的人力成本制造出全世界最便宜的东西,这样低成本的制造能力使得中国受到全球众多跨国公司的青睐。中国的人力资源数量究竟有多少呢?按照我们国家人力资源发展报告的数据,一直到,中国人能够提供18岁到60岁的劳动力人口达8亿人,这将是贡献给全世界的一笔宝贵财富,也就是说中国在制造上的成本不会在短时间内提高。这也是全世界的跨国公司到中国来投资越来越多的一个十分重要的因素。

  〖的最大变化是人〗

  中国过去的进步表面上看是经济上的变化,实际上是人的变化。我认为中国实实在在创造了一个更宽松的环境。如果没有对人的尊重,就没有今天这么多企业家投身到各自的事业中,中国就不会有今天的发展。但是我认为最最重要的还是我们的人力资源正在变成我们的一种竞争能力。中国丰富的人力资源使得“中国制造”的品牌在全世界变得越来越有影响力,中国制造的空调在全世界占了50%,电视机占1/3,洗衣机占1/4,还有像电脑、手机等大量的产品都拿到中国来制造,玩具就更不用说了,全世界的玩具大概有80%~90%都是中国制造的。按照一些经济学家的统计,把全世界的产品都拿到中国来制造都可行。所以说中国正处于一个发展的最好阶段,我们的竞争能力得到了全世界的认可。“中国制造”这个牌子越来越为中国企业带来了机会,也为中国的企业走向世界打了一个很响亮的品牌。

  中国人真正找到了机会,中国的人力资源优势对全世界企业都是一种拉动力和吸引力。美国《财富周刊》前些日子做了一些调查,参与调查的这些跨国公司中95%的企业都填写了要在中国制造、研发,要开拓中国的市场,所以现在全世界很多企业包括日本的企业都在考虑向中国移动。过去一段时间,日本人认为中国人抢了他们的饭碗,所以在日本有“中国威胁论”的说法,他们认为中国今天制造能力的强大,使得日本很多企业竞争能力下降。但是我会跟他们讲,真正造成日本企业竞争能力下降的原因是来自于在中国投资的这些欧美公司的威胁,应该说谁拿起中国的人力资源牌,谁就能在竞争中获胜。现在,中国的人力资源优势正在被全世界跨国公司所用,中国的制造成本已经对全世界形成了一个强大的冲击波,全球的企业如果不到中国来,他们就会失去竞争能力。

  〖投资人力资源,我们最大的挑战〗

  当我们为人力资源的财富而感到骄傲的时候,我们也必须要思考如何更好地开发人力资源。中国的企业在谈到人力资源开发的时候,不太愿意花很多的钱来为人力资源投资。所以目前虽然“中国制造”这个词在全世界满天飞,但是中国的品牌能够被全世界人所认知的还是寥寥无几,但是韩国却有LG、三星等等品牌,日本就更不用说了。他们构建这些品牌的时间基本上都用了,是一步一步走下来的。所以当我们为自己的制造能力感到骄傲的时候,为我们中国制造的产品能够拿到全世界销售而自豪的时候,我们还应该看到我们许多的产品制造是在别人的销售网络、别人的设计、别人的知识产权下进行的,我们的人力资源正在被利用。也就是说在某种程度上,我们是在出卖加工能力,是一种劳动力的外包。尽管这种角色为中国人生活的改变,为我们经济结构的改变,为中国企业的腾飞都打下了良好的基础,但是我们需要在不断为别人打工的过程中,提高自身的能力,使得我们的竞争能力不断加强,使我们能够进入一个不断创新、发展的阶段。

  我们应该看到大规模的外资因为中国的人力资源优势而涌入中国,但这种投资的人力资源结构正在发生越来越大的变化。而目前该压的成本也压得差不多了,所以我们可以看到一些企业逐渐在成本上算得越来越厉害,于是他们开始向人力成本更低的内地转移。并且今天所有的外国企业都关注着一个问题,就是如何挖掘和利用在中国的设计和创意等软性的人力成本。对于一个企业来讲,成本的压力越来越大,也就是说如何降低这些高附加值的人力成本,已经对这些跨国公司形成很大的压力,从而使得越来越多的跨国公司也开始到中国来挖掘受过很好教育、高素质的人才。有人说在中国找人才难找,其实不是难找,只是眼下需求拉动力太大,来得太迅猛,数量不够用,迅速把很多高级人才吸走了,使得我们在企业的发展过程中面临着人力成本的上升。

  〖印度,正在依靠人才追赶中国〗

  谈到这个问题,印度的例子值得我们研究。印度拥有十几亿人口,其中文盲差不多就有7亿左右,但是印度去年的软件出口达100亿美元,现在是全世界居美国、日本之后的第三大软件生产国。印度造就了什么呢?印度造就了一批从事计算机、软件这些所谓高科技领域里的蓝领工人,能够通过降低成本来为搞研发的企业提供人力资源。印度的软件工程人员大概有40多万,其中在美国工作的有发展规划中提出要在成为世界的信息大国,就是因为它在人力资源开发方面做得很好。

  如果我们说未来在全世界的制造方面,中国最大的竞争对手是谁?我觉得是印度。首先,两国劳动力的成本差不多一样,但印度人的英文能力比中国人要好得多,而且印度人的逻辑思维、数学能力也很好。很多人希望通过学软件而到美国去,以改变他们的阶级身份,所以美国发的工作签证里面差不多40%都发给了印度人。印度通过人力资源的有效培养和输送,在美国形成了强大的影响力。印度在构造全世界IT和顾问咨询人才的网络,而这个网络无形的力量使得它的竞争能力在不断加强。印度正在通过人才素质的提高,使得其整体的竞争能力让全世界刮目相看。

  中国现在面临的机会也特别好,所以我们要提高素质,注重人力资源的开发。这是经济全球化给我们带来的一个前所未有的机遇,在未来我们中国人将不仅仅是工作在现在所说的劳动力密集型的岗位上,而是工作在管理层、在技术开发层上,这些对中国经济在全球的竞争能力提升都会发挥很大的作用。并且我们应该意识到,全世界的人才流动就和资本的流动一样,哪有机会,他们就往哪走,哪个国家的技术人员都有表现价值的需求,当我们放开眼界,能够在全球范围内寻找我们需要的人才时,我们就能更好地降低成本,提升竞争力。

  而且随着风险的规避,现在越来越多的跨国公司不愿意把投资放在一个国家,所以有些公司也在考虑不能将全部的制造都集中在中国,他们担心由于SARS这样的事件而带来的风险。同样,在印度大量的软件开发工作也在同样的思维指引下正在向中国移动。中国和印度最大的不同,就是我们有一个潜力十分巨大的市场。日本有一个经济学家画了一个图,描绘得很准确,北京、上海的经济跟中国最落后的地区经济能够差10年甚至,外国人就是看到了这种差距,说中国这个市场不仅潜力十分巨大,而且持续的时间也会特别长,而且短期内中国的人力资源成本并不会上升太快。

  〖融入全球大环境,才能应对挑战〗

  在人力资源发展过程中,我认为无论是我们的国有企业还是民营企业,如何把我们自身融入到这个大环境里面很重要。为什么很重要呢?我们现在希望找到有经验的人,现在国外的跨国公司在中国找到的都是我们需要的人才,而我们应该加强自身对人才的竞争能力,这是中国企业需要努力的地方。所以说在中国的市场上,我们正在面临着一个国际化的竞争。中国市场正在变成一个国际的市场,我们作为一个企业卖任何一个产品,如果把竞争对手排序的话,首先就是外国企业。

  做软件的公司,都是做了一个软件,然后不断拷贝,因为一次性的成本投入而产生越来越多的拷贝,你就会获得一个高利,就像微软,做了一个Windows,之后就像不断印刷一样,拷贝了很多,所以拷贝是赚钱的一个基本模式。那么,东软是如何做拷贝的呢?我们采取了一个很特殊的方式,比如:我们看到了一个前景很好的领域,就是健康领域,也就是医疗设备,如CT、核磁共振、彩超等等领域。这些设备最核心的技术是计算机的控制系统和它的软件,东软正在全世界组织一班最优秀的人,成为一个团队,开始设计这样一套系统。这是全方位的系统,我们从来不制造,我们采用集优化生产的模式。我们的数字医疗产品的竞争对手就是西门子、东芝、飞利浦等等大公司。有一次我到德国去,他们感觉很奇怪就问我,说东软是一个软件公司,你怎么做到这个领域?然后他问我是否知道他们做这个产业已经有100多年的历史,并且问东软是最近几年才起来的公司,怎么会想进入这个领域?于是,我回答说:“你们100年的历史中能对我们构成威胁的大概只有10年,前90年做的东西跟我没有什么关系,因为前90年你们生产的产品也已经被淘汰了。再有,数字医疗产品制造过程中有软件也有硬件部分,我们东软的聚焦是做软件、做设计,不是做硬件。我们在全世界有很多一流的供应商,但我没有给供应商培训费,而只是和他签了一个合同。”

  由此我们可以得到一种启示,中国正在融入全世界,中国人要在全世界范围内寻找资源,寻找我们需要的人才。我们可以到美国最优秀的公司去挖最好的设计人员,我们付给他更高的工资,我们用最短的速度在对方的产品还没有出来之前,就走向市场,通过人力资源来赢得时间,从而来获得竞争能力!

什么是战略性人力资源管理?

从事人力资源管理咨询工作多年,经常碰到有人问到:到底什么是战略性人力资源管理?以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下,可以得到729000项查询结果,但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎,让很多企业都觉得和自己没什么关系,要么就是偷梁换柱,还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。

我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵,一是战略性人力资源管理和公司战略的关系,二是战略性人力资源体系的具体内容,三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。

基点:基于公司战略的人力资源战略

比尔•盖茨曾经就这么说过:如果把我们最优秀的20名员工拿走,微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会,人力资源是组织中最有能动性的资源,如何吸引到优秀人才,如何使组织现有人力资源发挥更大的效用,支持组织战略目标的实现,是每一个领导者都必须认真考虑的问题,这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分,包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面,如图1所示。

图1:公司战略和人力资源战略的关系

一方面,企业战略的关键在于确定好自己的客户,经营好自己的客户,实现客户满意和忠诚,从而实现企业的可持续发展,但是如何让客户满意?需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值,能够带来利益;而高质量的产品和服务,需要企业员工的努力。所以,人力资源是企业获取竞争优势的首要资源,而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面,企业要获取战略上的成功的各种要素,如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等,最终都要落实到人力资源,因此,在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的,强调人力资源与组织战略的匹配,强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位,就是系统地将人与组织联系起来,建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

体系:理念→规划→机制→平台

战略性人力资源管理不是一个概念,是一个有机的体系,由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成,如图2所示。

战略性人力资源管理理念是灵魂,以此来指导整个人力资源管理体系的建设;战略性人力资源规划是航标,指明人力资源管理体系构建的方向;战略性人力资源核心职能是手段,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现;战略性人力资源管理平台是基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。

图2:战略性人力资源管理体系

一个核心理念:以人为本

战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度,一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力,同时,人力作为资本要素参与企业价值的分配。

战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值,企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,给员工提供必要的资源,赋予员工责任的同时进行相应的授权,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

一套战略规划:实现人和战略的匹配

人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程,人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员,实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中,重点放在人力资源规划的度量上,也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。

战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。

四大核心职能:打造战略所需的人力资源队伍

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能,从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制,如图3所示。

图3:战略性人力资源管理的核心职能

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训,并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。


战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合,另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。


战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

四个基础平台: 构建战略性人力资源管理的基础

有效建立战略性人力资源管理职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台,这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面,为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力,如图4所示。

图4:战略性人力资源管理平台

人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,对人力资源部门进行合理的定位,明确界定人力资源部门的职责和职权,对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求,同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求,从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。

合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发,设计出一套适合公司战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据公司外部环境进行优化,为公司构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。

人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征,通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础,人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。

人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统,要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系,包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。

比较:战略性人力资源管理与传统人事管理

到此,我们已经知道战略性人力资源管理与传统的人事管理存在明显的区别,这种区别存在于管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域,如表1所示。

表1:战略性人力资源管理与传统人事管理的区别

战略性人力资源管理与传统的人事管理相比有了“质”的飞跃,人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合,“人”作为一种资源,甚至作为核心资源,被纳入企业管理决策当中,这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入生机和活力,确保实现公司战略目标。