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“公司无边界”让CEO成为强者 世界杯期间老板生存指南

关键词: 领导艺术
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“公司无边界”让CEO成为强者

评论[]消息:“公司无边界”,是杰克·韦尔奇在1980年代提出的一种强者思维。20多年间,互联网的发展颠覆了商业世界的许多假说和伦理,把世界夷平了,推出了万千个浩瀚无边的“蓝海”,形成了无边无际的“长尾市场”。时代的变革是这样的猛烈,许多先前流行的假说和理论,不能解释活生生的现实,一时间媒体形成了一股浩大的否定热。《财富》英文版也不甘寂寞,于7月推出了专题《韦尔奇过时了?》。其实,做企业的道理,并没有想象中的快节奏。若干迹象表明,韦尔奇的“公司无边界”,不但不会过时,而且还会在取得新态势。

“无边界”是一种强势的思维和实践

韦尔奇从基层做起,曾经有不少新鲜大胆的设想,被官僚体制所拒绝。他对此很伤心,甚至一度要辞职离开GE。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他:如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花,让所有层次上的人都可以分享?当年杰克·韦尔奇长久思索这个问题的时候,“无边界”这个词突然跃进了脑子里。正是在“无边界”这个名词的激励下,他创立了一个“公司行动集团”(业务拓展部),以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人,由20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流,而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想,也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

在“公司无边界”的工程中,许多提法受到了质疑。一位员工敏锐的洞察力,使GE受益匪浅。他尖锐地指出:“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用,压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员,足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此,需要不断地对现有市场进行重新定义,以不断扩展外延的办法,迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果,1981年GE给出的市场范围是1150亿美元,而他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义,为GE提供了更大的成长空间。

一个“无边界”的公司,将把围墙推倒,让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。这是GE建设的敏捷供应链雏形。从1991年开始,GE更开始对经理们的无边界行为进行打分,根据同级经理和上级的意见,每一位都给予高、中、低三档的评价。1992年,这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理的行为,因为不符合无边界的理念,而遭免职。到此,无边界这一理念,开始真正进入到人们的心灵深处了。无边界变成了GE“社会结构”的核心。

“无边界”作为一种特殊的社会结构,不是简单地砸碎等级制度,而是看重思想技术的交流突破等级界限,使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验,永远都要推陈出新。

韦尔奇的“公司无边界”,是一种实践性很强的操作。然而敏锐的学者和观察家,则看到了“无边界”的理论意义,他们分别作出了许多种理论概括。其中最有名的就是《蓝海战略》与《长尾理论》。

“无边界”的蓝海与长尾

《蓝海战略》与《长尾理论》,都是基于数字观察到的符合统计规律的现象:公司无边界。然而,两种思维的侧重点却有着根本的不同。一个抓住了短促的上端(头部),一个抓住了长长的尾部。

世界杯期间老板生存指南

  世界杯让我很兴奋。我对足球没多少兴趣,不过,这一赛事却让我新成立的公司FootieTatDistribution大赚一笔。这个公司主要销售一些无关紧要的球迷用品。那些容易受骗的顾客们张扬着对足球的痴迷,纷纷购买一些小玩意,比如罗纳尔迪尼奥风格的假牙,克林斯曼的飞行风镜,以及盛在华美的镀金塑料匣中的、鲁尼那块受了致命伤的跖骨模型。

  我还打算出版一本手册,名为《世界杯期间的老板生存指南》。我的主要论点是,那些千万富翁们在球场上开踢的同时,有关禁止“偷偷摸摸”的条令将在很多国家的文化中毫无理由地得到豁免。毕竟,这些“偷偷摸摸”指的只是上班族追踪比赛的方式,比如在上班时偷偷上网观看比赛,或者装病在家观看电视转播等。

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  BBC体育节目主管罗格·莫西表示:“这将允许人们一边工作,一边追踪来自德国的最新赛况。”上帝保佑,无论在哪个职业,怎么可能在看球同时又有效工作呢?反正我做不到。

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