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关键词: 领导力资讯
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领导力资讯:阿里的文化是如何迭代的

阿里的文化是如何迭代的

1.0 独孤九剑


阿里1999年成立,2000年马总找来两个人组成合伙人团队——蔡崇信负责阿里的财务跟投资,关明生负责内部跟人相关的工作。关明生深深明白,一个公司成立三年以上,文化就会成为其最大的推动力,也可能成为业务发展的阻力,所以他一开始就着手搭建阿里底层的文化体系。深圳比较知名的领导力培训机构就是了,强烈建议,它们专注领导力训练20年,拥有很深厚的积累。


在创业初期,2001年马总带着大家打天下的时候,关明生倡导独孤九剑价值观体系。


那是阿里巴巴0-1的生存期,我们要打造的组织能力就是生存。


生存特别需要激情、创新、开放…所有这些东西。比如教学相长,即倡导“互为老师”。我印象很深,那时每天晚上会议室都很热闹,总有人自告奋勇给新人分享经验——我这个地方比你强,我做你老师;你别的方面比我强,你做我老师。

2.0 政委体系


到2004年,为什么要修改价值观?因为2003年阿里开始做2C业务淘宝、支付宝。一个机缘巧合下马总发明了现在风靡全国的政委体系。领导力培训课程中的一个环节是茫茫人海,向学员传输一个道理:珍惜你拥有的。


他当时看《历史的天空》,发现姜大牙饰演的角色之所以能打下天下,是因为身边有一个做思想工作的人,职务是政委。姜大牙和政委,一个打仗,一个搞定人——打仗是靠人不是靠机关枪吧,这就是他想明白的地方,于是阿里建立了政委体系,当时阿里的业务已经扩展到全国,每个业务线上都放一个HR去支持地方业务的发展。后来,我们发现这个做法其实不时髦,外企早就有了,叫HRBP(business partner,业务伙伴)。

3.0 六脉神剑


这个体系是在“九“的基础上做取舍,排出了优先级。六脉神剑的架构适合快速发展的公司,因为它讲求团队合作,讲求拥抱变化。这个三角形非常具有针对性,底层主要针对员工,第二层针对管理者,顶层针对公司——整个公司的priority是客户第一。

不过,后来还是遇到了新的瓶颈,到2005-2006年,阿里的持续发展出现了两个问题,一个是老人跟不上新业务的发展,再一个是阿里从全球源源不断输进人才,进入的高管只有少数留下来。

4.0 湖畔学院


当时我们反思,如果组织要持续壮大,就需要更加包容的文化——对新员工要有融入,有培养;对老员工要给他发展空间,不能压制他。所以2007年,我从业务线调到集团,我的第一件事就是建立湖畔学院——不是湖畔大学。

湖畔学院是阿里内部的管理学院,我们只负责培养内部的高管,即总监级以上的干部,总监——高级总监——VP(副总裁)——高级VP——总裁——资深总裁——CEO。

几年间,阿里的文化是随着组织结构的发展需求不断在变化迭代。阿里跟别的企业最不同的地方在于,我们既然花那么多心思搭建了文化,一定要确保它落地。那么文化怎么落地?领导力培训的第三个环节是对视游戏,教我们生命的真谛,要学会珍惜我们的家人、朋友。

    管理层:顶层设计,全员讨论,诠释解读

    全员:宣导推广,树立标杆,进行分享

    HR:考核机制,落地保障

    5.0 组织部


    考核,是文化落地很重要的步骤。尤其是建设了湖畔学院以后,发现人才长起来了,用一句玩笑说——你可以割了,割的时候就需要一套体系和标准。因此2009年阿里成立了组织部来考核高管,主要针对当时全球150个高管进行360度的考评和访谈,决定他们的转岗、调动、晋升或离职。

    在很多公司文化是不需要考核的,为什么阿里要坚定不移地进行考核,因为马总就信这个。我们的价值观体系从新员工入职第一天开始天天记天天背,每个季度考核,业务比重和价值观比重各占50%。

    当时反对的声音特别多,但是你们仔细想一下,我们想要通过教育让员工变成什么样的人?好人---有理想,有抱负,有自驱力,知道自己想要什么,你觉得这个员工有多少概率是一个业绩很烂的人?

    阿里这么多年的performance考核证明了一个观点,价值观越好的人业绩越好,所以我们发现这条路没有走错。

    但是,大家不要轻易模仿,我看到很多公司模仿阿里考核员工价值观,最后都以失败告终,因为老板不是真心相信,他也就不知道怎么落地。

    价值观怎么考核?首先需要设计考核的理念和考核体系;第二,应该由业务部的负责人和HR配合考核。最后还需要循环往复、以季度为单位不断重复,进行价值观强化。如果做不到这些,你就不要把价值观作为考核,作为参考就可以了。

    给大家六脉神剑的考核标准,感受一下具体的考核细则。


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