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领导力资讯:要敢于胜利,才能善于胜利 领导力:管理学,是很有意思的胡思乱想

关键词: 领导力资讯
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领导力资讯:要敢于胜利,才能善于胜利

要敢于胜利,才能善于胜利。


回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafone、Telefonica……的时候,我们真是蚍蜉撼树,不自量力,没有那时的勇敢精神,就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门,都要围绕不断地改善自己的工作,有效的符合全流程的效率,来支持公司的扩张。领导力培训课程中的另一个环节是红黑游戏,这个游戏环节揭示了妥协是前进的艺术。


我们要合理地调整我们挑选干部、培养干部的方法。


如何选好部门正职与副职,正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准?


我认为副职一定至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副职。副职一定要通过精细化管理,来实施组织意图,这就是“狈”的行为。


正职必须要敢于进攻,文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓,而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向,对工作有周密的策划,有决心,有意志,有毅力,富于自我牺牲精神,能带领团队,不断实现新的突破。这就是“狼”的标准。深圳比较知名的领导力培训机构就是了,强烈建议,它们专注领导力训练20年,拥有很深厚的积累。


我们在评价正职时,不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。


我们人力资源政策的制订,是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步,薪酬,福利政策,保障制度,已经建立起来了,争取在未来几年内梳理完善,稳定下来。第185期卓越领导力训练课程,于2019年4月18日在深圳中油阳光大酒店开课,本期领导力培训课程来了38位不同行业的学员,他们或是老板、或是高管,一起来学习企业管理、领导力提升之道。


后备干部的建设比什么都重要,要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出,不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快成长起来,即能攻城,也要善于守城。


管理进步,财务跟上,善于进攻,精于管理,为打大仗做好准备。

领导力:管理学,是很有意思的胡思乱想

有个未经验证的胡思乱想,好像越是精于某专长服务的公司,公司内部在该专长领域越忽视、做得越差。八年前我在一家专长于领导力研究的咨询公司,公司内部没有任何领导力培养与考核的机制;一个朋友在某特大型管理咨询公司工作,经常跟我讲该公司内部如何管理混乱。我遂得此胡思乱想。不知道这个魔咒有没有道理,是不是就像楼下卖煎饼果子的自己肯定不会天天吃煎饼果子?有了这个胡思乱想以后,我经常反思我们自己的数字化营销怎么样,我们自己是否有客户画像和分析,我们自己的信息化应用程度如何等等,怕自己也落入这个魔咒。如果我们到了客户会议室激动万分地跟客户说:今天我们要给大家看一个无比创新、无比牛B的科技成果…然后花五分钟等Windows7电脑开机,那肯定是笑话。想起这个话题是因为前两天同事跟我说,我们是不是得弄一个知识管理系统,把公司文档统一管理起来,加强分享。然后我就想到了大约三、四年前我曾经弄过这个东西,跟全球项目组一起讨论,在系统里设立了各种文件类型,售前的、项目的、产品的,但是不得不说,效果并不好,同志们奔走相告争相使用的场景并没有出现。然后我就想,如果现在是我作为乙方在和甲方讨论流程与信息化,我会怎么想这个问题呢?这是挺有意思的一个话题。不管公司用的是知识管理系统,还是简单用网盘、Shared Drive,大概都适用如下思考。为什么想象中奔走相告争相使用的情况没有出现呢?又不费什么功夫,而且可以大家分享,减少重复劳动,这是多么好的事情啊。于是我回想,几年前我建立了知识管理系统,自己有很积极的使用么?好像也没有。为什么呢?有时候准备完一个文档就忘了传到系统里去了,经常我烧脑烧了几个钟头,好不容易done了,确实就不记得上传了。为什么容易忘呢?因为平时我用的少,我大概属于组织里写文档写的多的,方案也好,市场资料也好,很多东西我知道没人写过,我只能自己写,根本不用进系统找。谁需要用这个系统呢?年轻的朋友、需要帮助的同事、平时写文档不多的同事,他们需要有一个地方有过往所有的内容供他们学习、参考。所以我有个大概线索了:创造知识的人从知识管理系统中不大能受益,只是分享;从知识管理系统中受益的人,又不大能分享。这样,有内容的人没有动机使用,就经常忘,他们不用,需要内容的人就无法从系统获益,也就不用了。然后,所谓“系统没用”。对于我们做B端业务的,有很多类似的例子。我给客户做了快十年的CRM,我们自己的CRM用的好么?是不是很多人不会及时更新、录入信息?有很多类似的原因,录入者不能受益,谁受益呢?管理层,但是管理层又不能输入价值到系统中。认为知识管理系统和CRM系统应该受到奔走相告争相使用的想法,是基于每个人都无私、理性、无差别的假设:写文档多的人和写文档少的人无差别,且都无私、理性;销售和管理层也都无差别、无私、理性。我把这个叫做“不公平的反馈”。如果企业不能发现存在的“不公平的反馈”,一定会有流程被卡住的地方。进一步思考,流程被卡住是小事,还有更严重的后果。如果作为管理者,我觉得不行,知识管理系统必须使用,我不管你们愿意不愿意、无私不无私,这件事对公司有利,你们必须遵守。然后我定了个规矩,所有文档必须上传到系统中,和绩效挂钩,谁不分享谁就是价值观不正确,影响考核。会有什么结果呢?年轻的同事、需要帮助的同事、不怎么写文档的同事会挺高兴,谁不高兴呢?那经常烧脑烧了几个小时之后还得记得上传文档的人,一旦忘了还会被扣奖金。没有规矩还好,他们只是“忘了”,有了这个规矩之后,这个“忘了”就上升到不遵守公司规章制度的高度了。有那么两回,他们肯定有意见:我还不如不写文档呢,我费劲写了,就忘了上传了就被批评了,合着这规定就是管我们这种勤快人的?所以,如何避免“不公平的反馈”,是伴随着企业信息化必须思考的一个问题。原理无非是对“贡献方”进行“补偿反馈”,必须得补偿给“贡献方用户”一些东西,某种价值、帮助等等,哪怕上传一个文档给10块钱奖金呢。那天跟同事讨论了这个问题,我又想起另一个话题。为什么我一直喜欢在小型组织里工作,很大程度是因为小型组织可以去实践一些我对管理学的理解。如果在一家大型组织,公司管理层说了,必须每个人用知识管理系统,什么他妈的“不公平反馈”,就不公平了,不爱干滚蛋——恐怕员工也没辙,大公司也不愁谁留下谁走,总能招到人。但是小公司就不一样了,可能走两个关键的人,这买卖就黄了,所以必须逼得管理者去想每一个管理举措是不是合理、每个人可能的反应是什么、有什么弊端、为什么有这样的弊端、如何避免。以前团队里曾经有一些人,没事跟我抬杠,“原来我在xx公司的时候管理着好几十人”,我就说,在大公司里管理好几十人的难度可能没有在一家小公司里管理十几人的难度大。说难听点,在大公司里管理的是机器,一个螺丝钉没了不要紧,旁边有一筐,拿一个换上就行了;在小公司管理的人,人有情感、不是永远理性、有利益思考、急了会撂挑子…所以客观讲,有的人适合管理大公司,有的人适合管理小公司,我不认为这里边有什么高下之分。15年底,我离开当时公司的时候,跟那个全球CEO视频聊聊天,他跟我很对脾气,我问他,从几十人到上千人,管理上有什么区别么?他腼腆的想了想,慢悠悠的说,好像也没啥区别。我心里想,老哥啊,咋能没区别呢,你跟我一样,不擅长管理大公司啊。前边提到的我曾经工作过的领导力研究的公司,做过一个持续了几十年的大项目,他们跟踪了全球几十个大公司的CEO,持续观察了几十年,然后跟公司成长关联做分析,试图找出最“好”的领导力模型。结果跟我们的直觉挺一致的,跟那些现在微信上的文章“CEO都是精神病”、“善良的人做不了CEO么”之类的也挺一致的,就是,成长好的大公司的CEO一般都是bastard,就像乔布斯经常大大咧咧的把车横在残疾人停车位一样。道理很简单,大公司,管理机器么,就得有这种劲头,我他妈管你反馈公平不公平呢,说了你们丫就得照着做。那么公司从小变大呢?管理者是按机器来管,还是按人来管呢?有个特有意思的例子,就是伟大的中国共产党。小的时候当人管,讲情怀、讲理想,抄几个地主家给大伙分分;大了以后….咳咳,所以我党才是永远正确的党,才能带领伟大复兴。领导力、管理这些事,挺有意思的。

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