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柳传志:快乐带好一个优秀团队的要素的步骤

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柳传志认为“带队伍”要做好三件事:充分调动员工的积极性;提高员工能力;使员工队伍有序,协调、效率高。文中给出了10条带团队的实践性建议,可以很好地帮助领导者提升领导力和执教能力。在信息社会这个大背景下,人人都会经历许多大悲大喜!虽然,一个人的聪明才智是无限的,但是,一个人的精力却是有限的。有人说:“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮”,在一个组织或部门之中,团队合作精神显得尤为重要。那么,怎样加强与别人的合作呢?在一个组织之中,很多时候合作的成员不是我们可以选择的,所以,很可能出现组织内成员各方面能力参差不齐的情况。作为一个领导者,此时就需要很好的凝聚能力,能够把大多数成员各方面的特性凝聚起来,同时也要求领导者要有很好地与不同的人相处与沟通的能力。


7个步骤,带好你的团队下图的七个建议,可能对身为管理者的你有所帮助。交际不仅仅是对人友好,不是总是装作一副“好好先生”的样子。交际是与人接触,交际的目标是与你的同事建立最佳的工作关系。交际意味着你要伸出手去,与他人接触——让同事和员工觉得你对他们感兴趣,无论是从做人的角度还是工作的角度,你都重视他们的价值。交际很简单,但人们也很容易忘记。你可以通过握手、和人打招呼、对别人感兴趣的事情表达兴趣、记住并提醒人们过去的事情并表达你对此的重视和记忆等等开始交际。与人交际的方式多种多样,选择最适合你的方式,选择你觉得舒服的方式。作为管理者,你可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。有很多你要这么做的理由。首先,绝大多数人都希望能够工作得愉快,在积极的环境中工作会让人感到愉快。在工作中感受快乐不是说要天天开派对,而是在日常语言和工作中让大家有所收获。其次,如果和同事建立了良好的关系,他们会给你犯错的空间。当你说错话或者做错事情时,如果你和同事有着良好的关系,你的错误会更容易被原谅。最后,这一点可能是最重要的,在管理中你有时候需要处理困难的情况。有时候在做出艰难的抉择后,大家需要承担负面的后果、沟通,并采取措施。有时候人们不得不承担决策带来的艰难的变化。这时你与员工之前建立的关系越好,用建设性的方式处理这些困难的情况就越容易。带团队的10个小建议建立积极的工作关系,越强越好。强大的工作关系是合作与变革的发动机。


10个帮助你创建强大的工作关系的良方。

1、建立积极且相互尊重的工作关系在理想的状况下,这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。

2、关注他们思考和讲话的方式如果想要和某个人沟通,最好要说对方的语言——包括措辞语句,也包括其他非语言的层面。

3、分析时,快速、清晰、简明要让对方认可你作为管理者和领导的位置,你需要展现出关注和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。与现实脱节的理论上的“杰作”,还有展现自己的智慧,这可能在很多公司都很常见,但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。这么做你可能会让他们印象深刻,满足虚荣心,但是不会对工作推进有什么帮助。

4、简单现实情况已经足够复杂了,没必要让问题更复杂。

5、以对员工有效的方法为基础虽然员工可能会询问你对各种问题的看法,但是总有一些事情是他们做得很好的。所有问题的情况都包含这样的要素,我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。

6、承诺很关键如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态,你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。

7、远离做他们的救世主的幻想(“没有我你们什么也做不了。”“我是不可或缺的,因为我对你们解决这个问题至关重要。”)提醒自己不要扮演传道者的角色(“我看到光了!如果你们按照我说的做,我保证你们会在公司很成功。”)记住卡尔·惠特克的话:“管好你传教士般的使命感,否则你会被食人族吃掉。”

8、合作你无法在真空中工作,而在公司中工作意味着要与人一起工作。团队(Team)代表一起工作的每个人可以做得更好(Together Everybody Achieves More.)

9、慢一些,顺其自然在商业环境中,很少有“一见钟情”的事情,所以要花时间慢慢培养,从第一次接触慢慢发展到合作关系。

10、黄金法则:演变优于剧变能了解团队成员的优劣势,从实际出发,见微知著,调动团队每个成员的积极表现力;灵活机智,不拘一格,发挥个人专长。集思广益,凝团队的智慧,使每个成员轻装上阵(没有思想包袱),心往一处想,劲往一处使,事往一处干,这样一个团队就会如出闸猛虎、所向披靡。促成员工合作的劲能推进器:“肯定组合(yes-set)”语言像传送带一样,在你和你的员工之间来回传递着信息。我们在Chapter2学到的解决方案谈话的各个方面就像是传送带的润滑油,让传送带工作得更顺畅。而“肯定组合”会让传送带的传输加速,是进行对话的有效工具。

出色的销售人员都会自然而然地使用“肯定组合”技能,他们在用到这一技能的时候有时都不一定意识到自己在用它。在“肯定组合”技能中,谈话的另一方也就是你的员工会对一系列明显的问题或陈述给出积极的反馈。在起初几次积极的反馈之后,双方沟通的氛围很可能会变得更积极。这种“肯定”的心态会让对方在后面比较困难的问题和陈述上也给出积极的反应。当你微妙地使用这一技能时,“肯定组合”会给谈话营造积极的氛围,推动你与员工的协作。大部分日常和与工作无关的对话一开始都是从没什么意义的事情开始的,如“最近怎么样啊”“天气很好”,等等。这些乍听琐碎的话可以用于“肯定组合”。这些事情与实际谈话的内容有关或无关都可以——因为“肯定组合”的目的是营造积极的对话氛围。良好地运用“肯定组合”,也就是说,要根据实际情况调整开始时的对话。在董事会开头说“今天天气不错”既不优雅也与会议无关。适当的“肯定组合”问题在很大程度上要根据情况、地点和商业文化进行调整。如果你把赞美与“肯定组合”和积极的建议结合起来,就为合作助推器增加了发动机,你可以预想到,这会给谈话带来神奇的效果。


一、沟通狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争,到了最后,两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说:“如果不是你非要抢我的地盘,我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说:“我从未想过要抢你的地盘,我一直以为是你要侵略我!”观点:相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里,多多与人交流,也让家人多了解自己,这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。

二、信任两只鸟在一起生活,雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存,由于天气干燥,果仁脱水变小,一巢果仁看上去只剩下原来的一半。雄鸟以为是雌鸟偷吃了,就骂了雌鸟一顿,过了几天,下了几场雨后,空气湿润了,果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说:“是我错怪了雌鸟!”观点:团队同事之间要相互信任,很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以,团队成员要保持信任,不要让猜疑毁掉团队。


三、慎重两只乌鸦在树上对骂起来,它们越骂越凶,越吵越激动,最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来,这时丢东西的乌鸦才发现,自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。观点:遇到事情要冷静对待,尤其是遇到问题和矛盾时,要保持理智,不可冲动,冲动不仅不能解决问题,反而会使问题变得更糟,最后受损失的还是整个团队。四、换位小羊请小狗吃饭,它准备了一桌鲜嫩的青草,结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。过了几天,小狗请小羊吃饭,小狗想:我不能像小羊那样小气,我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨,结果小羊一口也吃不下去。观点:有时候,已之所欲,也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人,遇到问题的时候多进行一下换位思考,站在对方的角度上想想,这样,你会更好地理解他人。五、快乐小猪开始学做蛋糕,但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅,公鸡想想,问它做蛋糕的原料是什么。小猪说,为了怕浪费,它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋,公鸡对小猪说:“记住,只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”观点:是的,只有用好的原料才能做出好的蛋糕,同样地,只有用快乐的心情才能构建起一个团队。上班之前,请把在外面的烦恼通通抛掉,带一张笑脸进来。如果所有的团队成员都能这样做,那么这个团队一定会最幸福!有一些管理者看不起下属,总埋怨下属能力不足。常常说:我也想培养下属,但是我手下的人不行。一个优秀的管理者,应该坚信:你身边的人最优秀。如果你期待自己的下属是什么样子,就要把他当成你期待的那个样子来培养和对待。


没有人愿意领导一个效率低下的团队。事实上,团队领导者们都为培养能良好协作、能不断地在工作中机智地解决问题的团队而伤透了脑筋。这样的团队用利·汤普森(Leigh Thompson)教授的话来说,就是“经历了各种风浪与成败后仍旧存活下来的团队”。汤普森教授就职于美国西北大学凯洛格管理学院(Kellogg School of Management),是团队管理方面的专家。问题的症结在哪里呢?很多领导者所采取的改善团队工作能力的策略,尽管初衷是好的,但并非都能起到他们想要的作用。汤普森教授在下文中澄清了团队管理中5种常见的错误观念,同时为创建和维持高效而富有创造力的团队提供了一张路线图。


1. 团队组建不是鸡尾酒会:不要什么人都邀请进来。在创建一个团队的时候,企业领导人往往会掉进两个陷阱:团队规模过大、团队成员同质化严重。对人才过于兼容并包将不可避免地导致团队规模过大。控制团队规模的一种办法是:在需要某类专业知识或技术时聘请相关专业人才做顾问,而不是以全职员工的形式将他们留在团队里。此外,增加团队成员的流动性也有利于解决团队成员同质化的问题。在团体体育项目中,团队的默契度十分重要,队员之间对彼此固有的了解可以让他们在不看对方的情况下精准传球、凭直觉即可上演击跑配合战术。然而如果一个企业团队中也都是一些思维模式相似的成员,团队的工作环境可能会很安全舒适,但相较于那些成员个性和功能都更多元的团队,这样的团队看问题的视野会比较窄,摩擦出的创意火花也会更少。汤普森教授指出:我们发现通过改变团队成员的结构——即在保持其他因素不变的情况下用一个新成员替换掉一个现有成员——实际上可以提高团队产生创意的能力。这个过程同时也避免了所谓的认知关节炎现象,即长期处于静态的团队开始使用刻板的思维套路来进行思考。

2. 在不影响团队创造力的同时设定一些基本规则是可行的,有一些规则甚至能激发成员的创造力。对于团队领导者来说,平衡自由与规则之间的关系向来不是易事。一些新建团队的领导者会说类似我们的规矩就没有规矩的话,我觉得这是他们最大的错误之一,汤普森教授说。这种尽量减少规则的做法本意是想给团队更多的自主性,但往往事与愿违。更常见的事实是:每个人都在等着别人采取行动,从而导致了团队瘫痪,甚至不能正常运转。花一些时间来设定好基本准则,看起来好像会拖累团队的创造力,但从长期来看,有明确书面章程的团队会运转得更好。理想情况下,这种书面章程会用简单的一句话来明确团队的目标、运作规则以及各成员的职责。和那些不屑于制定规则的团队相比,制定了章程的团队到最后会更加灵活敏捷,成员会更主动地采取行动,从而达成更多的目标,汤普森教授说。甚至设定团队章程这个过程本身也有利于提高团队的凝聚力和工作效力。汤普森讲述了一个制药公司的医生团队如何克服了被她称为分析瘫痪的一种困境。分析瘫痪是指一种反复权衡所有可能性导致做不出任何决定的工作习惯。最终这个医生团队仅用一个简单的挂纸板和几支笔就拟好了章程,这些科学家后来集体在纸板上写下了自己认同的准则,因为他们都是团队章程的作者,也都知道该章程是一个未完成品

3. 摈弃正向激励法,让员工表达出自己的不堪可能是一件好事。很多公司做拓展时都倾向于庆祝性的活动,管理者们在聚会上会强调团队取得的进步并奖励年度最佳员工。这种嘉奖是为了形成企业文化的凝聚力,通过共享成员成就和对公司发展前景的乐观态度将团队成员凝聚在一起。这是正向激励法,汤普森教授说,但这种正向激励真的能促进团队的进步吗?汤普森教授因此进行了一些列的研究。在这些研究中,一些团队的成员之间互相分享成就,而另一些团队的成员之间则互相倾诉自己的不堪和狼狈。结果汤普森教授出乎预料地发现,那些互相倾诉狼狈时刻的团队成员在稍后的头脑风暴中想出了更多的创意。是工作中的一些不堪,而不是自豪感,激发了有创造性的、有效的团队合作。吐槽我们在过去六个月里最糟糕的时刻居然能有助于我们的团队工作,这确实有一些违反直觉,汤普森教授解释说,但我们大部分的直觉都是错误的

4. 你可以巧妙地将会议时间缩短一半。理论上来说,开会是为了提高团队的效率,但实际工作中的会议很少达到了这个目的。汤普森教授指出:大多数团队开会的次数太少,而每次会议的时间又太长。研究显示,开两个小时的会,人们虽然也能撑下来,但其实同样的会议成效,人们用一半的时间(一个小时)通常也能达到。所以,四次时长为一个小时的会议好过两次时长为两个小时的会议。那么领导者们应该怎么样充分利于时间缩短后的会议呢?很多团队的会议都擅长于评估或者拓展创意,但不善于激发新创意的产生,汤普森教授说。所以为了最大限度地利用好会议时间,她建议会议协调员在会前收集好与会议议程相关的意见,然后将这些意见的汇总作为会议讨论的起点。会议协调员的另一项工作是鼓励所有成员参与到会议中。毕竟,一个团队的多元化只有在那些多元的因子都发出自己声音的情况下才能体现出其价值。研究显示:在一个八个人组成的团队中,其中的一到两个成员往往占据了70%的声音。汤普森教授推荐了一种叫做闪电风暴的方法,就是通过闪电约会头脑风暴相结合的形式来让所有人都参与到会议中。具体操作起来就是将员工两两配对进行一对一的讨论和构思交换,然后每过一小段时间就让员工移动座位继续和另一位约会对象进行同样的交流。

5.有可能你的团队相处得太过融洽了,要鼓励团队成员持有异见。有一些团队太讲礼貌了,汤普森教授警告道。他们不会互相质疑,因为担心那样会破坏团队的凝聚力。但实际上合理管控下的分歧有助于团队避免趋同思维陷阱,深入分析所有意见的优点和缺点。汤普森教授举的一个例子是:有一位高管很遗憾她公司的员工在开会的时候表现得十分客气,但却在会后的闲谈中表现出被动的攻击性。于是这位高管专门聘请了一名辩论教练来教她的员工如何在会议中就不同意见进行辩论,而不是将分歧留到会后嚼舌根。对领导者而言,他们的挑战主要是如何播下一个能发挥作用的分歧种子,也就是说他们要创造一个所有成员都愿意表达自己声音、敢于质疑他人意见的环境。而这种分歧必须是与人身攻击无关的。你在具体问题上可以很苛刻,但对人一定要尊重,汤普森教授补充道。在实际工作中,引导员工给出这种负责任的反馈很有难度。汤姆森教授给的建议是:让团队成员将他们的意见和建议写下来,而不是口头说出来。头脑风暴的研究显示,在出现第二种意见之前,团队成员通常都会抑制住自己的担忧。然而,一旦最先提出来的意见受到了质疑——是质疑不是攻击——往往就会激发出真正好的点子来。当团队成员们开始仔细思考不同的行动方案,那么每个人都可以在卡片上写下自己的利弊分析,这对于平衡各种反馈是有帮助的,汤姆森教授说,我们先说说积极的因素,再来讨论消极的因素。



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