职业经理人门户网站,打造专业的商务信息分享平台 手机版
erweima.png
如有投稿需求,请把文章发送到邮箱
jingliren_tougao@163.com

动荡年代的商业头脑 重庆力帆掌舵人尹明善:一部迟到20年的商业传奇

关键词:商业模式
发布时间: 2019-06-24 15:57
动荡年代的商业头脑大多数著作谈到企业战略,总是力求告诉读者如何找到单一的竞争优势,使自己能持续发展。《转型》(Confronting Reality)一书很是不同,其主题是企业持续转型。在什么情况下,一个企业需要具备这种能力呢?



这种需求一直存在,只是没有被真正地认识到。通常是,大多数企业战略师和咨询师在对外部环境和核心能力考虑后,会问适合他们战略的是什么;或者某个CEO会提出要求:“给我一个睿智的战略。”于是就有人会提出高水准的战略构想,制订一个五年期的计划,说自己能让目标得以实现。



但这是错误的!我一生都在和拉里·博西迪与杰克·韦尔奇们一起工作,和萨姆·沃尔顿这样的人打交道,我看到他们——因为我能私下接触他们,了解他们的想法——并不是这么做的。我和博西迪讨论这一点。他说:“你是对的,那不是成功的领导者思考和行动的方式。”制定战略的惯常做法非常肤浅。



大多数成功的领导者,采用的是一种相反的思考方式。他们会问:这项业务中的资金运用应该是什么样的?如何适应这个变化的环境?你认为有不合适的吗?



一旦你开始回答这些问题,你会怎么做?



这里有四个问题:你的战略应该怎么转型?你的经营活动应该怎么转变,战略中是否有某种变化?为了完成转型,在人员和领导力方面,哪种变化是必须的?组织过程中哪种转变是必须加以促进的?



如果想盈利,需要考虑四个因素:战略、经营活动、人员和组织过程。面对某种现实,你得改变四个因素中的一个、两个、三个或者全部。你需要从选择财务目标的组合开始,要弄明白它们如何与外部环境相关联。如果这些目标不能达到,你需要想这样一个问题:“现在情况如何?”领导者必须决定什么时候不做改变,什么时候做出改变,做出多大程度的改变。然后,再决定内部组织因素中哪些需要改变,按照什么次序改变,各自要达到的目标是什么。

  

正如《执行》一书在标题中所指出的,高级执行主管不知何故忘记了如何执行,《转型》一书则含蓄地指出人们丧失了自己的商业头脑(business savvy)。到底发生了什么,以至于出现这种情况?



一个原因是华尔街。可利用资本的供应过剩,使得几乎任何项目都可以获得投资。准备好计划书,你就可以获得资金支持。大量的资本从各种不同的渠道进进出出,比如私募股权投资。另一个原因是银行解决了如何规避风险,将其化为无形。这样一来,一旦出了娄子,银行并不用真的承担后果。



风险的全球分散,资本更快更多的全球化流动,这两个因素一起,促进了商品化以及资本的持续过剩。



你和拉里·博西迪指出,商业模式能够让领导者有能力明确现实情况并面对它。商业模式由三个同步存在、紧密相连的因素组合而成,分别是:外部现实情形、财务目标、内部活动。



这是杰克·韦尔奇的优势之一。他的头脑总是在尝试新事物,他总是在问:什么是商业模式?



在全新的环境中,公司该具备哪种十年前或许并不必要具备的能力?



当我们说到更经常、更深度的转变时,商业模式必须有一个可恢复活力的核心。这是沃尔玛、戴尔、丰田、宝洁和通用电气为什么如此特别的原因。他们理解自己的商业模式下面潜藏着的核心。领导者需要明智地坦诚相对,分析在过去起作用的那些因素,哪些不再对未来有用,哪些由于竞争对手们已经掌握无法再继续产生差距。



比如EMC的CEO乔·图奇(Joe Tucci),他很快认识到高科技、高价格、高利润的商业模式早已时过境迁,在2001年的互联网泡沫破灭之后已无法再与对手拉开差距。他坚持商业模式的三个组成部分,对所有四项企业内部活动进行改变。效果是引人注目的。



当理解了自己的核心商业模式,你就能确定哪些必须做出全盘改变,哪些不需要。对于大多数企业来说,关键之处是他们不打算经历那些重要改变,他们无法适应变化。无论戴尔做了什么,供应链始终是必需的。无论沃尔玛对自己的商业模式做了什么,它与供应商的联系始终是一种核心的能力。



我对你在书中讲述的詹姆斯·迈克纳尼(James McNerney)的故事非常感兴趣,他离开通用电气,成了3M公司的CEO。这个故事之所以吸引我,是因为它在谈到转型的基本内容时,主要集中在公司的内部活动,而不是战略上。3M拥有强大的创新能力,但是行动非常缓慢。



詹姆斯是一个高超的领导者,他精通这一商业模式的三个部分。他认识到损益表和资产负债表都没有问题,公司在全世界拥有聪明的员工。他集中力量将业绩提高到一个更高的水平,全神贯注于组织流程,就像一个舵手一样,让转型变得有效。在大多数的其他案例中,一个新领导进入后会集中改变高层主管和公司战略,詹姆斯则集中在最重要的地方。



对于一本讲述改变的书来说,“不是每样东西都必须改变”听上去几乎是格格不入的。你怎么区分暂时的动荡和真正重要的环境失调?

  

我会从客户终端开始入手,看看是否有行为上的改变,以及这些改变是否是结构性的或是循环的。假如这种变化真的发生了,它对我们能产生多严重的影响?



你谈到客户链和需求链的规划,它们在实际中是怎么应用的?



分析和观察。参观商店,实地考察。这是一种消失了的艺术。大多数削减成本的公司不重视擅长于此的员工。给五家商学院打电话,和市场营销的教授们谈谈第一学年的课程。问问下面这个问题:哪种类型的实地调查是这学期所要求的?



实地考察只是培训中严重缺失的一部分而已。我们教授管理、领导力,却不教商业头脑。政坛上的人们有政治头脑,而我们必须找到一种方法来传授商业头脑。它是领导力和管理舞台上缺失的要素。



现在的成功领导者需要哪些品质?



第一个就是理清复杂事物的能力。第二个是对外部顾客的管理。第三个是他必须是一个社交建筑师。这三个是必须拥有的。当然,还有第四个,始终精通商业模式。







来源: 21世纪商业评论
重庆力帆掌舵人尹明善:一部迟到20年的商业传奇尹明善,60%的时间在参政,40%的时间用于经商。2007年4月,尹明善执掌的重庆市工商联完成了换届工作,由南方集团孙甚林担任新一届主席。2008年的重庆全国政协委员人选,尹明善因为年龄超标,转而由小天鹅集团何永智出任。这对于一直想在政坛做出成就的尹明善来说,算是一个不小的打击。但这些也在他的预料之中,尹明善说,既然预料到了,就不会太在意了。“我65岁才步入政坛,这已经是一个奇迹,这几年我参与了很多事情,在社会公益和社会活动上我已经实现了自己的很多愿景。如果我现在年轻,在政坛上,我还会有更多的抱负,时代给了我机会,也耽误了我很多的时间,我们都没有办法去追究。”



尹明善的传奇是时代的缩影,他的人生如同一部电影,由黑白到彩色。尹明善出身于重庆涪陵的一个地主家庭,解放后,因为家庭成分问题,他和母亲被发配到郊区的一座山上住,尹明善抗起了家里的重任。随后,尹明善来到重庆求学。他不仅考上了公立中学,还因成绩优异获得了奖学金。然而,1958年反“右”复查期间,念高中三年级的尹明善,因被揭发“有右派言论”而失学;1961年,他因罪名上升为“反革命”而坐了9个半月牢,后来又被发配到塑料厂监督劳动。从此,尹明善历经了20多年“牛鬼蛇神”的日子。 1979年,41岁的尹明善终于被摘掉了“反革命”的帽子,尹明善才开始接触社会。



尹明善先后做过工厂的英语资料译员、重庆广播电视大学英语教师、重庆出版社编辑。1985年底,尹明善自己创业,创办了重庆长江书刊公司,成为重庆最早也是最大的书商,做得小有成就。在20世纪90年代,尹明善开始接触摩托车。这还要从1991年说起,一位经营校办摩托车厂的朋友和尹明善聊天时说起,他每个月需要几百台发动机,却要到河南去买,价格很高但质量很差,而本地的嘉陵、建设是不愿意把发动机卖给其他小厂的。尹明善从中嗅到了商机,决定倾注他第一次创业时掘获的全部20万元资金,进入摩托车行业。在仔细研究了当时摩托车行业的状况并盘算了其间的风险和机会后,尹明善发现摩托车发动机制造是一个巨大的商业机会。



1992年,尹明善果断地注册成立了“轰达车辆配件研究所”,也就是后来的力帆集团。在这个租来的不到40平方米的车间里,尹明善向手下的9名员工宣布:我要造出全中国、全世界没有的摩托车发动机。出人意料,7年之后,尹明善成功了。



尹明善当时发现,把建设集团维修部的摩托车发动机配件买来,组装了再卖出去,成本只需要1400元,而拿到市场上去却能卖到1998元,这是一条无人知道的捷径,建设集团对此也没有觉察。



将近半年后,建设集团才如梦方醒,下令一个零配件也不能卖给尹明善,而那个时候尹明善自己设计出来的摩托车关键零配件已经横空出世。通过短暂的积累,尹明善有了500万元资金,他下狠心拿出50万元来搞技术开发,研制当时全国独一无二的100毫升四冲程发动机。接着尹明善又一鼓作气,投资100万元开发出100毫升电启发动机,两个全国第一,一下子就为尹明善赢回3100万元。



上世纪90年代后期,众多摩托车企业在国内市场血拼价格,此时的尹明善已经把目光投向了海外。2001年,力帆集团出口创汇2.
2亿美元,在全国摩托车企业中首家出口创汇突破1亿美元,成为全国当之无愧的摩托车出口老大。2005年力帆出口创汇2.6亿美元,出口量占到总销售量的35%,利润却占到75%。尹明善对此还不满足,力帆的目标是让国外市场的销售量占到总销售量的50%。



2004年,尹明善宣布挺进汽车制造业,“两轮变四轮是我最大的梦想。”尹明善的第一辆四轮轿车在2005年4月初亮相于重庆国际汽车展览会。2005年12月16日,国家发改委批准了力帆集团的汽车生产资格,力帆轿车有了准生证。



力帆的出口业绩



1998年



力帆集团取得自营进出口权。



2006年



出口创汇达3.29亿美元,占重庆市出口总量的10%。力帆的产品远销东南亚、西亚、欧洲、非洲、南美等100多个国家。



2001年9月



力帆摩托首销日本,改写了中日摩托车有来无往的历史。



2003年



力帆集团开发的摩托车、发动机等产品通过欧盟e-mark认证,标志着力 帆产品可以自由进入欧洲18个国家。力帆摩托在越南、泰国、土耳其建有工厂 ,力帆轿车已在越南下线。



2007年8月



力帆轿车在埃及、俄罗斯下线。