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专业娴熟度:帮助人们培养更深厚的技能

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称赞。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日,足以让这些雇员欢欣鼓舞。3.根据绩效表现而不是职位高低给予特权。这是认可员工的一种形式。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力,同时反过来也有助于增强团队精神,而这样做最终会对工作环境产生影响,营造一个积极向上的工作氛围。第知道何时停止计划。IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。如果可能的话,可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会,这样做并不会影响工作时间。

竟然有人如此爱他们工作的地方,竟然要在那里举行婚礼。”“有的公司的老板认为,每年来一次圣诞节或者新年聚餐就是奖励,就足够了。我最近看过最有冲劲、效率最高的员工,是一些来自美国东岸一家老公司的员工,他们运用创新科技的产品,帮助传统产业转型。要么过于依赖物质奖励,要么奖励的方向错了。为应用我所提到的三个M,各种层级的领导人可以重新思考如何定义战略、工作和文化。娄巴克公司对自己公司中的800名员工进行调查发现,如果员工对十大要素(如老板如何对待自己以及工作量)的态度提高5%的话,那么顾客的满意度就会提高3%——从而收入也会增加5%。归属感:以推崇个人特质以建立社群。有许多因素影响着企业文化,其中人员特征是最重要的因素。企业发展的道路充满危机。若想制定一个有效的奖励计划,你需要了解员工和他们工作的文化环境。若想实施好这一计划,需要遵从以下七个步骤。就像嗑瓜子一样容易做,再把这些容易完成的小任务分到员工手中。”答:你得想办法,让这个主意呈现在管理层的“雷达屏幕”上。日复一日,他们都创造了一些改变,透过累积小小的胜利持续进步—这个带来工作干劲的关键,正是我另一位哈佛商学院的同事特丽莎·阿马比尔(Teremabile)在她著作《职场进步定律》(Trogrerinciple)中所关注的焦点。他们可以做的是:专业娴熟度:帮助人们培养更深厚的技能。组建临时团队将某个重要的业务计划或项目由一个临时组建的团队去做。车间主任以此向上“邀功”,老板对他们的“救火”行为表示赞赏并进行了嘉奖。我想问题在于,人力资源的政策往往过份强调薪资和福利,而非工作性质本身。相反的,在使命感驱动的组织里,往往能看到乐在工作的人,他们能感受到自己对社会需求有正面影响。”一切悲剧源于不当的激励,你要想避免悲剧的发生,就要建立正确的激励机制。实行争取休假时间的竞赛。员工的生日也可以作为特殊着装日。美国管理学家拉伯福曾经有这样的一个研究发现:你不会得到你所希望的、要求的,你会得到的是你所奖励的。我曾在美国中部的一家公司里和一对即将结婚的情侣谈过,当时他们正和婚宴承包人员讨论结婚当天的细节,他们将在公司的大厅举办婚礼。问:假如说你公司的老板压根儿就不相信所谓奖励员工的那一套的话,你能做什么呢。培训。对娄巴克公司而言,年收入为410亿美元左右的话,那么一年就有两亿美元的额外收入。股数,而不是价值员工经常会拿其他公司的股权做比较,要求多拿股票。例如,如果你管理着一个程序员团队,你可以根据员工的程序通过质量测试的好坏给予积分奖励。

意义:重申且强化一个更远大的目的。5.让员工看到快乐的客户。



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