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不做低效的勤奋者,阿里、腾讯、京东的团队如何高效率运转?

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【转载】今天跟大家谈一下组织内部基层团队认知升级的话题。

在组织内部有一部分员工,公司不出钱培训,他们为了自身成长,不得不自己出钱学习,这就是基层团队的现状。

我在万达、京东、乐视很多企业工作过,我发现组织内部的培训费用,往往被20%的少数人占用了,大量的员工并没有享受到这样的福利。

但是,这个世界已经从集权到赋能到分权。企业老板要好好考虑一下,公司能不能出一些钱帮助基层团队的一线员工成长?他们的能力正决定着组织的未来。

特种部队VS基层团队

商业伙伴都会研究军事组织的变化。现在来看,美军的作战模式就两种:一种是集团军,另一种是特种部队。特种部队的作战能力、工作范围越来越大;集团军往往充当演习作用,根本不投入具体的工作。

为什么特种部队有这么大的能量?其实背后有一个很重要的平台,在组织内部叫“作战参谋部”。突击部队往前走的时候,后边给他们大量的信息和相关资源。

在公司内部,现在看到很有意思的是,大量的信息都被高层拥有,基层作战单位出去的时候毫无资源,只能靠自己往前冲。这种模式无法打胜仗,特别是在失控多变的世界里,无法适应环境。

基层小团队很重要的一个价值是,怎样在现代复杂的战争和商战的环境下,能够承担特种部队的角色?

任正非有一个观点,他说未来的战争不是参谋部的战争、不是高管的战争,就是班长的战争!班长连中层都不算。从这个逻辑上来说,决定一家公司能不能很好地把梦想落实到产品、用户层面上,就是靠基层作战团队。

特种部队每个小组内部功能是多样化的,有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官。在其中不是所有事情都由指挥官安排,每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。

在集团军作战的过程中,往前走的时候,速度是缓慢的。每个人往前走的时候,压力重重,都不敢脱离大团队,很谨慎地往前走。但是你会发现,突击队进到一个陌生环境的时候,他们的移动速度非常迅速。

为什么一个小团队速度这么快?一个大组织反而非常缓慢?

最核心的逻辑就是,在大团队中,每个人对前面的事情看得很清楚,但你如果脱离大团队,两侧看不到。再脱离,后面也看不到。而在突击队里头,每个人只管自己的30度、40度的范围,旁边有其他队友看护,后面有其他队友看护,我做我最擅长的事情,往前冲就行了。

所以,基层团队的领导者要想创造价值,最值得借鉴的一点是,把你的团队功能多样化。

我原来有个同事,他说他现在组建滴滴的一个线上学习团队,招的都不是懂培训的人,反而是导演、编剧、摄影师进来。

其实在我们的团队中,如果兵种都跟你一样,院校跟你一起毕业的,性情禀性一样,你这个团队不叫特种部队,叫做单一功能的团队,这种团队在目前的组织中创造价值有限。基层团队的leader,很重要的就是搭建多功能的团队,彼此互相补位。

我们看看现有组织的基层团队怎么样,不用调研我就有三个假设。这得益于我在中科院心理所接受过的训练:在做调研之前,你要大胆假设,之后小心求证。

基层团队现状调研报告

第一个,公司的基层团队有没有培训预算?

如果没有培训预算,基层团队能力提升将是一个缓慢和小概率事件。

第二个,CEO总在参谋部待着还是经常深潜到一线团队?

杰克·韦尔奇当年几乎每年都在各个区域巡视,每到一个区域必做一个动作,就是到餐厅里随便拽一个员工,跟他边吃饭、边聊半个小时,这叫做“深潜”。

马化腾每天晚上后半夜深潜到用户里,了解用户对腾讯产品的评价,之后两三点钟给高管发邮件,高管四点钟起来收邮件再睡觉。

京东每天早上的晨会有一个环节,谈从用户角度反馈最多的投诉是什么。这种深潜都是高频率的才能让参谋部的人更了解一线的需求。

第三个,公司对基层团队的考核,是低维的要求还是高维的要求?

在这个时代不是基层团队重要,而是高维的基层团队越来越重要。

我们看看低维的团队是什么样子的,你的团队是不是被公司这样要求?

对基层团队特别强调的几个词:

第一个词,执行力。公司高管想好之后,你能快速把事情做好;

第二个词,服从权威。上下声音要一致,要能够精准理解领导的想法,迅速推动自己的工作;

第三个词,职业化表达。你说的话领导要能听得懂,你表达的观点要符合领导的思维范式。

第四个词,严格遵照标准。公司里做事情是有答案、有标准的,有岗位流程SOC(信息安全领域的安全运行中心)、SOP(标准作业程序),按这套方式做,你就能够符合要求。

第五个词,100%时间由上级安排。

对基层团队的这五点要求,其背后有一个很关键的逻辑,就是上级充当评价者的角色。很多企业战略很好,一把手学了很多东西,在公司内部落实不下去,最核心的原因就是幕后有个黑手,你跟领导想法一致的,才能够在组织中更好地活下去。

如果这五点中有三点打勾,在我的定义中就是一个低维团队。低维团队无法承担在战争中随时向总部反馈重要信息的角色,只是一个神经末梢而已。

如何打造能够呼唤炮火的高维团队?

高维团队很重要的标志就是,让一线听得见炮火的人反馈高价值信息,从而调动总部的资源分配。每个组织的最小的作战单位,三人小组、六人小组,能不能呼唤炮火?这由下面五个方面来决定。

赋能高维团队一:战略力和经营力打造

基层团队在组织内部的重要性,取决于其战略力和经营力水平。

战略力是你要理解用户在哪里,用户画像和场景是什么,你要用CEO的逻辑做战略资源的配置。

经营力指的是你要从做生意的角度去看利润、看现金流。

前段时间跟华为的一位负责人聊,他最近与财务部做一件事:分析公司里面每一个经营团队,要细化到小团队,每赚一笔钱的时候,是在公司内部用什么流程赚出来的?涉及哪些部门?于是就画出了获取利润的关键路径。

HR在分奖金的时候,关键路径上的人会获得高额奖金。并且他们最近开始让经营团队,给后台职能部门:法务部、财务部、人力资源部打分,你在帮公司赚钱的时候,这些部门谁对你帮助最大,你给个评价,这决定了职能部门的奖金安排。

未来的企业是网状的、个体崛起的、不断演化的生物型组织。在这个组织里面,每个神经末梢,其实也是一个大脑。企业能不能够像生态组织一样,组织内部多个大脑并存,推动公司协同发展,基层团队要从神经末梢变成与总部互补的智慧大脑。

举一个罗辑思维的例子:

没有上班时间——也没有下班时间

没有中心管控——节操币游戏化管理

没有KPI——战斗小组分红制

每个小组三个人,一个师傅带两个徒弟。这三个人能决定上什么产品,定什么价格、库存多少、什么时候做促销,其实这就是我们说的赋能,赋能就是给基层作战单位足够的权利。

为什么要把权利给到你?说白了,是你有这个能力,值得公司把权利给你,这是我特别想跟大家谈到的,赋能背后是基层团队拥有高维的认知水平,值得赋能。

罗辑思维为激活基层团队,专门制定了两个机制:

第一个机制,只要你的徒弟能够另起炉灶的话,这个徒弟第一年赚的钱里面有一个比例算师傅的,无形中用利益驱动鼓励了基层团队的复制;

第二个机制,每年评比徒弟给师傅创造价值最多的人,给师傅工位上挂个牌匾叫“一代宗师”。

其实就是名和利,用这两点,可以让小组从封闭走向开放。有时候我们会说一线员工没有境界、没有替公司着想,其实说白了,是公司制定游戏规则的人维度低了。

赋能高维团队二:创造力打造

基层团队变成高维模式,很重要的就是提升创造力,从服从模式变成创造模式。

创造力是什么?最近我接触到德博诺的创新课程,他是在全球推广简单可复制创新工具的大师。《六顶思考帽》、《水平思考的力量》讲的就是利用自身的思维能力打造,不需要向公司要更多的资源,依然可以从低维向高维进化,从而让基层团队找到更低成本、更快解决问题的方法。

在京东就采用这样的方法来推动小团队的创新,京东里面很多页面都是由产销的部门来负责。每天早上开20分钟的团队例会,要求每个人汇报你昨天看到哪一个头条可以被我们今天所利用,其实这就是水平思考中的概念三角创新方法。

只就工作本身谈工作,思维会不自觉地受限,如果加一个外在的因素进来,就会激发多物种在头脑中的碰撞和智慧的产生。于是每个人说一下昨天有个体育头条、新闻头条是什么,哪个头条跟我们卖的什么东西有关系。

京东给每个采销小团队配置了平面设计师,小组长把主题定下来,让平面设计师做出促销页面,做完页面以后,小组leader开始跟内部汇报,内部汇报的逻辑叫ABC原则:你是C,C要想推动事情,你要跟B汇报,他同意你就可以做,同时你要抄送给A,但是A不用给你做任何回应。出问题了,ABC共同担责,减少C的压力。

用这种方式,不管组织多大,都可以快速做事情。所以,早晨的创新idea,上午做完图,下午一两点钟,页面就挂出来了。

京东每一天都在调整自己的节奏,这种调整需要基层团队有高维的工作技能,要有快速做好工作的方法。

赋能高维团队三:敢于表达尚不成熟的想法

基层团队要有能力,敢于表达尚不成熟的想法。

这是区分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司内部谨小慎微表达和领导一致的观点,这样的组织没有活力,走不了太远。但是有“对不起领导,打断你一下,我突然有个想法”,只要有这种声音,说明这家公司的领导愿意用好奇、探索的思维,把基层员工的想法纳入进来,之后进行共创。

这是我特别想跟大家谈到的,很多70后、80后在这一点上不如90后。90后最大的特点就是敢说,70后、80后是讲究忍,忍到有机会的时候再说。但是你会发现,机会越等越没有。

90后为什么敢说?我仔细分析了一下,我发现90后是三代财富的拥有者,自己赚钱,父母说不给钱但是房子、车子,结婚的时候全是父母操办,爷爷奶奶、姥姥姥爷偷偷塞钱。

90后在组织里面,是奔情怀来的。好多人上班是因为这个公司里有个朋友在上班,他也来上班。还有的开个豪车来公司上班的,不好意思停在停车场就停在旁边小区。这种人最敢说,说了几次老板不听就走了。如果你发现你的团队大家不敢直言,很简单,找几个90后就行了。

前几天一个80后的高管给我分享一个案例,他说他最近对90后的认知大为改变,因为他有一次带一个90后小女生拜访客户,谈一个1400万的合作,结果对方客户非常专业,问了很多问题,并且表达了对这个产品很多独到的观点。

这个80后高管当时压力非常大,因为觉得自己是来提供服务的,但没有说出价值,对方怎么会采购?结果旁边90后出手了, 90后姑娘突然站起来,眼睛放光看着对方的客户,说“王总,你是我见过最专业的客户了,能不能让我跟你拥抱一下?”就主动过去跟对方热烈拥抱了一下。拥抱过后奇迹发生了,对方leader放松了下来,说我们谈合作细节吧。

这启示我们要发现90后的独特价值,你做你擅长的,你有你的经验,找90后补你的短板,形成多功能团队就可以了。

在京东,非常重视鼓励下属在领导面前表达观点。

我们曾经做过一个战略项目落地培训:农村电商。我们借用《爸爸去哪儿》的方式,做了个京东高管团队的农村大冒险活动,把50多位高管拉到农村,没收手机、钱包,给他们五十块钱,让他们在定点村子里头存活一天。有的小组买个馒头在村口吃,有的小组去了之后直奔村长家,讲了一些道理之后,村长好吃好喝好招待。

最有意思的一个环节,让他们进每个村子里发20个传单介绍京东的业务。发传单的时候所有人没有意见,回来之后开始有意见了,说传单谁印的?上面怎么是京东的狗吉祥物标识?我们解释的时候,村民老说,你是卖狗的吗?我说我们是卖电器的。村民就说那就印上大彩电呗!我们恍然大悟,于是智慧就出现了。

有的时候我们在办公室里面离用户太远了,你跟用户高频接触,层出不穷的想法就会出来。员工在公司内部畅所欲言时,你会发现组织活力出现了。

赋能高维团队四:想象

大脑认知升级是很重要的赋能。

大脑有三大功能,第一是记忆。中国教育最大的问题,就是过于强调训练孩子的记忆能力。其实把该记忆的东西放在本子里、手机里、百度里就可以了,要清空大脑。

大脑中,比记忆更高级的能力是思考。哈佛商学院的案例课主要训练了管理者的批判性思考。但随着AI人工智能出现,思考能力已经不是人类的主要能力了。

我们的大脑有第三大功能叫想象,我现在越来越感受到,认知升级中有个非常重要的空间,就叫想象。

现在我们发现,很多人获得新能力,不是靠自己动手去做,而是在看书、培训、听微课的过程中,头脑中有丰富的想象,把间接经验当作直接经验,丰富了你的人生阅历。

很多运动员获得新技能,也不是靠重复练习。因为重复练习,他们会有很多错误也保留下来。而是采用在运动场边进行最完美细节的想象,你就在头脑中慢慢拥有这种能力,你去行动的时候就更快速。

在脑海中最好的问题是,如果这些限制都不是限制的话,我该怎么搞定这件事,搞定这个用户?冲破现有的边界,进入最完美的状态,重构解决问题的大脑路径。

赋能高维团队五:433时间安排

我去阿里、腾讯交流,有个非常大的感触,就是他们员工的工作时间,上级安排的时间也就40%,所以我把它称为433。40%由领导安排,30%由其他的平级伙伴安排,还有30%是你的用户、客户找到你,你自行安排时间,60%的工作内容不需要向领导汇报。

最近这五年我在互联网公司工作,我发现一个非常关键的思维升级,就是在互联网公司的环境下工作,要远离领导,就像远离毒品一样。

太多组织内部的员工,一有想法就跟领导说。领导经常会扮演评价者角色,问你几个评价性问题,需要多少钱,多少人力。你回答不上来,领导批评你一通。说你下次提意见的时候,带着答案来提。工作中很多的新想法,就被领导几个评价性问题扼杀掉了。

然而,你会发现往往过了一段时间,竞争对手做出来了类似功能。领导又想起来了,我好像以前跟他说过,让他去调研这个事,怎么没有行动呢?把你又叫过来,再训你一通。一个人把好想法跟领导说,被骂两次。

组织里面很多有经验的员工,一发现新员工想跟领导提创新想法,会偷偷揣他一脚提醒他,“你一提新想法就会被骂两次”。

在这个互动中,员工有错吗?没有错。领导有错吗?也没有错。领导不可能把员工所有的想法都去落实的,他要做评估的。其实核心原因是,员工有没有自主的工作时间,不需要事事向领导请示。

这个时候员工一有想法,最好的办法是找用户、找合作伙伴。因为是解决他们的问题,你找到他,他愿意投资源,你也有想法,于是你俩就共创在一起,完成从0到1的产品打造和使用。有了用户使用新产品的数据和证据的结果,你再拿着结果去找领导。这时候领导不会问评价性问题,因为论证可行性的工作你做完了。

这时候领导会进入第二个角色:资源分配角色,说你这个页面我给你优化一下,你出差把那个客户问题解决。当领导把资源投入你的想法中,你才有可能从1到10到100,组织内部的黑天鹅才可能出现。

根源就是你的时间管理,你的时间管理百分之百被领导控制,就是刚才那样的结局。当你有60%的时间自行安排,就会生发出很多不一样的东西。

最后讲一下腾讯的基层团队的工作模式,这种模式不光在两三年前的微信红包团队,包括在过去这一年的《王者荣耀》游戏也都是这种模式,不是公司级大团队做的事情,都是基层小团队做的事情。

微信红包怎么做出来的?源于一个产品经理没什么项目,天天上班,只能闲聊,聊来聊去,找到一个痛点,很多人过春节没法回老家给小伙伴发红包。于是他觉得微信上可以解决,他有了想法,没有跟领导汇报,找了几个平时认识的程序员,之后他们用下班时间工作两周,做出这个程序。

他们根本不用通过领导去协调资源解决问题。现在很多公司里面如果调动其他部门,都是跟直线领导汇报,直线领导反复论证,之后字斟句酌跟另外一个领导沟通,再派人来合作。

其实,最好的管理方式是网状结构,你在组织里天天接触不同的人,总会遇到你欣赏的人。大家在一起一聊就出现灵感,多功能团队很容易搭建起来。

这个基层小团队很快做出红包的功能,腾讯内部有一个逻辑叫灰度发布,不需要经过反复论证,就可以把你的产品推给用户。通过灰度发布这个渠道,春节前一周上线,挂卡率效果非常好,两周时间就逆袭了支付宝四年的数据。

总结

你带的团队是不是一个高维度小团队,你是不是一个让公司作战部、参谋部都很尊重的leader,你的任何一个呼唤公司参谋部都会快速响应,能够快速把资源给到你?

想要升维你的团队,就从这5方面下手:

提高你和你团队所有人的战略力;

提高创造力;

推动大家敢于表达尚不成熟的想法;

推动大家的想象,经常在会议中模拟各种状况,我们应该怎么做,描述关于未来场景的想象。

把你的时间安排,留出一半多的时间远离领导,跟用户、合作伙伴在一起。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/gsgl/qygl/2729.html

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