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简析向上管理的智慧 面向未来的企业与管理

关键词: 管理知识
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简析向上管理的智慧向上管理既是一种沟通能力,也是一种职场生存智慧。从某种意义上讲,每个经理人都会面临着如何与上级沟通的问题,而这也正是向上管理要解决的核心问题所在。



向上管理的雷区



雷区一:将私下矛盾公开化



当上司与下属之间因工作方式或工作思维出现冲突时,下属最忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化,使得事件广受瞩目,这种做法不仅使得事件影响扩大,而且可能使得上司在公众舆论中备受指责,这必然导致两者之间的关系迅速恶化。



雷区二:直线思维否定上司



在企业的权力序列中,上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时,无论这种批评是否合理,下属回应的方式最好是迂回回应,而不是直线顶撞。因为从上司的立场看,下属直接驳回自己的批评等于否定自己的领导权威,不仅使自己难以下台,而且也必然激起他采取更严厉措施去压制下属反抗的想法。比如,“邮件门”事件中陆纯初在受到贝瑞卡强硬反驳之后,毫不犹豫地将她开除掉。所以,直线思维与上司进行PK的做法,将容易导致双方之间的对话迅速走向终止,并使得关系恶化。



雷区三:潜规则VS男权主义



从一般管理职能角度看,陆纯初之所以会对贝瑞卡的顶撞大动肝火,是因为其作为领导者的权威受到挑战。但从管理的潜规则来看,贝瑞卡作为一名女性如此强硬地顶撞其男性的上司,必然深深触动了陆纯初内心深处的男性主义。因性别因素导致的激烈对抗在许多中国企业中经常发生,但其深层次的原因却往往被忽略——对于许多有强烈男权意识的男性领导者来说,他们或许可以默许在某种情况下自己的权威被男性下属挑战,但绝不能容忍被女性下属挑战。



向上管理:将上司的偏差思维拉回正轨



黄旭是一家民营软件公司广州分公司的经理。由于行业技术的快速变化、竞争形势的不断严峻,黄旭感觉压力越来越大。在一次大客户招标会上,竞争对手将订单横刀夺去,一种强烈的危机感在黄旭心中滋生。在这种焦躁感的逼迫之下,黄旭开始对公司员工施加压力,要求他们不断加班加点;无休无止地开会讨论公司的发展机会,不断对公司的发展方案进行改动,希望能够看到短期成效;对所有员工提出更严格甚至是苛刻的要求,不允许任何人有犯错的机会。



令黄旭不解的是,这一切的努力都没有取得如期成果。在他吹毛求疵的要求下,员工们不求有功只求无过。另外,黄旭的焦躁情绪为整个公司的氛围蒙上一种人为的紧张:在他面前,员工们如惊弓之鸟生怕由于一点点失误而受到斥责。在汇报工作时,公司高管尽量选择用美化的词语去报告工作,而不直言工作过程真实存在的缺陷与危机。更糟糕的是,公司几名核心骨干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职,公司的发展受到了很大影响。



为了挽救公司不断下滑的颓势,黄旭做出一个大胆的冒险决策——准备投入300万元去收购一家濒临破产的公司,公司高层都知道此举无疑等同于自杀,但没有谁敢提出意见。



市场总监陈乐虽然屡谏受阻,但他实不忍心看着自己的上司受到焦躁症的困扰而不断做出错误的决策,最后导致整个公司崩溃。



于是决定采取向上管理的方式,将上司出现偏差的管理思维拉回正轨。他知道黄旭虽然是个很自我的人,但也还不是一个完全一意孤行之人——黄旭之所以在决策上一错再错,主要是被公司暂时性的业绩不佳所困惑而忽略了从更高层面上看待整个市场发展的形势,无法制订出更加理性的决策。陈乐要做的向上管理第一步,就是拿出有说服力的数据及理性分析报告让黄旭明白自己的错误。



陈乐悄悄与某权威市场咨询机构合作,就公司及行业的情况做出了一份详尽的分析报道。同时,在将此报告呈交黄旭之前,陈乐先与公司几个高层进行仔细的讨论,每个人做好分工准备,决定在高层闭门会议上,在分析报道的基础上,每个人发表有针对性的建议,而不是像以往一样纯粹地对总经理黄旭的决策提出反对意见。在会议上,专家权威的观点以及大量的数据分析,使黄旭受到很大的震动,而陈乐准备非常详尽的关于公司几年发展情况的对比图,更使黄旭印象深刻——从图表上,所有人都清楚地看出这几年来公司在各个方面都不断走下坡路,公司所采取的措施却根本没有起到“止血”的效果。在这次会议上,没有一个人对公司发展提出尖锐的批评意见,但黄旭却从中清楚地看到自己一系列决策错误对公司所造成的负面影响,而其他高层有针对性的建议,更使他意识到公司目前虽然处于低谷,但是仍然充满再次崛起的机会。



这次向上管理的成功不仅使总经理黄旭幡然醒悟自己的失误,也使得陈乐的才能得到了所有人的认可。一年后,陈乐升任公司的副总经理。



提高向上管理的智慧指数



向上管理的能力是一种非常有用的智慧,它不仅决定了下属与上司相处的和谐程度以及下属工作开展的顺利程度,某些时候还是决定个人职业生涯晋升的关键因素之一。



向上管理重点在于与领导的沟通协调,也即是下属如何在组织沟通以及个人沟通上取得有效的综合平衡。从下面四道问题中,可以大致测试出你向上管理的智慧指数:



1、我已经向老板提出建议,但是他却没有给我任何的响应,我应该:



a、问老板:“你是否需要再花一点时间思考?”



b、问老板:“你是否有什么疑问或是建议?”



c、重复刚刚报告内容的重点。



2、当老板提出相反的观点时,我应该:



a、仔细和老板讨论,化解疑虑;



b、要求老板说明反对的原因;



c、试图转移老板的注意力,不做任何评论。



3、我已经完成报告,老板也说:“你的报告非常好,不过有些重要的部分没有提到。”这时我应该:



a、保持沉默,等待老板的指示;



b、再补充说明其他相关的数据或是资料;



c、问老板:“可否让我知道是哪些内容?”



4、因为意见相左,老板对我提出严厉批评,而批评的内容是错误的,我应该:

a、不出声,用恶毒仇恨的目光盯着上司;



b、坚持自己立场,强硬回应;



c、耐心听完他的批评,然后另找机会与他沟通。



向上管理非常重要的一点就是真正了解上司的想法与立场。所以第一问题的最佳的处理方式为(b)选项——你得先了解老板对你的建议到底有什么看法,才能开始进行下一步。



从组织沟通的角度看,当上司的意见与自己意见相左时,下属最主要做的事就是清楚知道上司立场,也就是在说服上司之前,必须先清楚知道他与自己意见相左的关键点何在,所以第二道题最佳处理方式是(b)选项——下属必须了解上司为了什么样的原因反对你的建议。



下属与上司之间的沟通,虽然很多时候是上司决定着沟通的路径与主题,但下属也可以通过有效的沟通技巧,比如虚心请教以引起上司对话题继续深入的积极性,所以第三道题的最佳处理方式为(c)——下属对上司的意见不要急着提出辩驳,询问上司到底自己缺少了哪些重要的内容。



没有人喜欢被批评,但真正使人受伤的往往不是批评本身,而是自己对待批评的反应以及由此带来的后果。显而易见第四道题的最佳处理方式为(C)——无理由地将委屈闷在心里会导致自己工作情绪受阻,而当场与上司激烈对抗则往往两败俱伤,迂回表达自己的意见、在适当语境下去说服上司才是向上管理精髓所在。









来源:聚杰网
面向未来的企业与管理中国经济迅速发展,中国制造的产品被运送到世界各地。令人遗憾的是,生产这些产品的企业并没有同时输出它们的管理观念和方法。聆听、学习、借鉴和模仿仍然是中国企业这些年来在企业管理方面的主要任务,我们的管理者认真阅读德鲁克,学习波特的竞争战略,研究丰田公司的精益管理,怀着崇敬的心情聆听退休的传奇CEO杰克·韦尔奇的高谈阔论。



一位商学院的教授曾经遇到这样的尴尬,在他的MBA学生提交的论文中,一本名为《执行力》的书成为很多论文的主要参考书目,他不得不提醒学生,这是一本中国人冒用外国人名义,借着畅销书《执行》的东风“攒”出来的“伪书”!中国人对于西方管理思想的跟风追逐,囫囵吞枣、照单全收和马虎大意实在有些让人哭笑不得。



人们不禁发出这样的疑问:我们有没有自己的企业管理观念、方法和思想体系?也许正是因为这样的疑问,作为一个管理培训项目从中国台湾引进的“中国式管理”曾经引起众多争论。拥护者觉得中国人已经有了自己的管理思想,反对者则认为在一个日益全球化的今天,“中国式管理”在很大程度上是一种画地为牢的民族自恋,所谓的“中国式管理”更多的可以看作是传统哲学和伦理观念的现代通俗阐释,给现今的企业管理者提供一个带有传统文化色彩的参照。



其实“模仿”也没什么不好,尤其是当你的确没有什么经验的时候。西方管理学从泰勒的“科学管理”开始,经历了100多年的发展,在学术、咨询和企业运作之间已经形成了良性互动,成为推动企业发展的一个重要力量,而这一切的基础是企业的管理实践。令人欣慰的是中国企业这些年来正在不断提升自己的管理能力,从张瑞敏20多年前明令“禁止在车间里随地大小便”到如今大大小小企业里耳熟能详的“平衡计分卡”、“期权”,中国企业在学习和模仿的过程中迅速地拉近与“榜样”的距离。



如果真正的“中国式管理”可以期许的话,也许其重要的来源之一就是这些极具活力的企业以及它们创造性的管理实践。



管理思想的形成,除了有足够丰富的管理实践,还有两个必要条件:一是相对稳定的社会价值观体系,另一个就要有足够强大的精神资源。今年是中国改革开放30周年,短短30年的时间,中国企业跟头把式地走完了西方企业200多年的发展历程,

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