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管理怎能“千人一面”? 管理和财富之间 没有太大的关系

关键词: 管理知识
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管理怎能“千人一面”?团队建设是当前炙手可热的话题,相关的培训有如过江之鲫,相关的试验也喧嚣红火。然而绝大多数的谈论不过是空谈,绝大多数的“实效”终究也不过是无效。



起初的愿望与最终的失望之间的落差犹如鸿沟,原因是什么?



团队需要差异化管理!



一、团队差异化管理的三大景框



很简单,没有任何一个团队是相同的,这种景框的差异性自然需要差异化管理的管理策略。



归纳起来,团队有三种差异性景框:



1、并非每个团队的形成原因都是相同的



很多人都知道职能制的组织体制未来将被团队制的组织体制所取代,这就是当前“团队”大行其道的根源所在。然而并非每个团队的形成原因都是相同的,不同的形成原因常常要求不同的管理策略。



有五种典型的团队形成诱因:



内因大公司病权力的集中容易导致组织僵化,因此更好的办法就是分权



员工发展员工受的教育水平越高,他们要求在管理中有自己的发言权的愿望也就越强烈



企业文化不能参与决策无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的



外因环境复杂化技术更新换代、国际国内竞争使得在日趋复杂的经营环境里进行管理难度越来越高



组合优势团队只要能够找到合适的人员组合,就能几乎无须干涉地管好自己



2、并非每个团队的建立目的都一样



无疑,企业团队建设是为了更好地解决问题或者解决以前解决不了的问题,然而不同的问题解决目标要求不同的团队管理策略。



有三种基本的团队建立目的:



流程优化有助于企业提高运行效率有助于企业降低成本有助于企业更好地面对变化有助于企业更好地实施改善措施有助于企业增加执行力



文化改进有助于企业建立优秀的企业文化促进员工参与决策



人力资源提升有助于企业更好地培养和发挥员工的能力有利于激励员工有利于对员工进行公正的考核



3、并非每个团队都是一种形态



的确,每个团队都拥有一些相同的特征,如下表:



明确的目标团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义



相关的技能团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良好合作



相互间信任每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑



共同的诺言这是团队成员对完成目标的奉献精神



良好的沟通团队成员间拥有畅通的信息交流



谈判的技能高效团队内部成员间角色是经常发生变化的,



这要求团队成员具有充分的谈判技能

合适的领导高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用,他们对团队提供指导和支持,而不是试图去控制下属



内外部的支持既包括内部合理的基础结构,也包括外部给予必要的资源条件



然而团队还是有不同的形态的,不同类型的团队要求不同的管理策略。



问题解决团队这是一种项目制的团队,一旦问题得以解决,团队就宣告解散。如咨询公司和内部人员组织的项目小组



自我管理团队这是一种长期存在的团队,它承担着长期的管理职能,如QC组



跨职能团队这是一种最常见的团队形式,在需要多部门协调的情况下组建,如BPR委员会



虚拟团队这是团队打破企业边界的一种形态,团队由关联企业成员组成,如与上游供应商的联合研发小组



二、战略性的团队差异化管理



应该说团队差异化管理首先应该体现在战略上,这种战略性是通过透视团队发展的不同阶段的不同特性,从而给出差异化的管理策略。



1、团队发展有五大典型阶段



和产品有生命周期一样,团队也有自己的组织寿命周期,每个团队总会经过形成期、激荡期、规范期、执行期和解散期这五个典型阶段。



2、每个阶段需要不同的管理策略



这五个团队发展阶段具有不同的团队心态和行为特征,所以需要不同的管理策略。



阶段团队心态团队行为管理策略



1、形成期新奇茫然矛盾恐惧被动适应保护自己确立目标集合人员初步接触



2、激荡期适应平和归属感喜欢沟通产生冲突:产生冲突—解决冲突—进一步信任经常讨论目标为实现目标作准备尝试性工作相互沟通—三不原则:不批评、不讽刺、不封锁建立信任—三真原则:真诚、真实、认真提供支持—三支持:上级支持、下级支持、成员相互支持



3、规范期愉快适当的压力感按计划完成任务主动解决工作中的矛盾配合比较默契解决冲突—求同存异努力工作完成任务



4、执行期身为成员而自豪相互理解高度满足感努力,主动为目标奋斗自觉地矫正自己的行为良好的沟通高效地完成任务取长补短轮流当领导保持成员的身心健康促使员工自觉互补激励员工主动高效地工作



5、解散期沮丧害怕愤怒被欺骗感麻木只完成分配的任务只做分内的工作充分有效的沟通重塑信任感修正奖惩系统进一步讨论目标



三、战术性的团队差异化管理



除了战略性的团队差异化管理之外,很多时候也需要战术性的团队差异化管理策略。

1、选择不同的团队技能结构



有些团队应当侧重于管理技能,有些团队应当侧重于专业技能,前者如跨职能团队,后者如研发团队。



管理技能的团队应着眼于以下能力的建立:



专业技能的团队应做好相关的专业组合:



2、选择不同的团队组织结构



也可以因应选择不同的团队组织结构,使之更适应团队协调运作。



不同的团队规模大规模的团队能够共享更多的资源小规模的团队更为灵活和充分发挥个人的战力



不同的信息和知识的共享高共享适合于互补性的团队低共享适合于同质性的团队



不同的团队授权高授权可以增加组织的灵活性和适应性低授权可以加快决策的速度



不同的流动性高流动性的团队能够强化淘汰机制低流动性的团队能够保持运作的稳定性



不同的成员选择先选择最好的专家,然后再选项目负责人先选择项目负责人,然后再选最好的专家



3、制订不同导向的团队规范



不同导向的规范会使团队更富效率,同时减少不必要的冲突。



绩效导向这种导向更为强调结果,使得团队指向愿景



沟通导向这种导向更为强调和谐,使得团队充分合作



计划导向这种导向更为强调资源分配,使得团队章法严明



4、制订不同的绩效程序



有两种绩效程序可以选择:绩效辅导程序和绩效管理程序。绩效辅导强调事中柔性,绩效考核强调事后刚性。



绩效辅导程序在日常工作中对绩效的监督与沟通连续的、非正式的、双向的、为项目团队成员提供不间断的反馈帮助团队成员了解自己工作进展情况如何,确定哪些工作需要改善,需要学习哪些知识和掌握哪些技能在必要时,由团队领导指导团队成员完成特定的工作任务,并使工作过程变成一个学习过程



绩效考核程序绩效维度(权重80%):指被考核人员通过努力所取得的工作成果能力维度(权重10%):指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力,包括:人际交往能力(建立关系、团队合作、敏感性)影响力(说服力、影响能力)沟通能力(口头沟通、倾听、书面沟通)判断和决策能力(创新能力、解决问题能力、推断评估能力)计划和执行能力(准确性、效率、计划和组织)态度维度(权重10%):指被考核人员对待事业的态度和工作作风,包括:工作纪律性:工作过程是否服从分配、符合规章制度服务态度:对相关人员服务过程的态度



5、倡导不同类型的团队文化



由于团队的非构架性,文化成为不可或缺之物。

有三种类型的团队文化可以选择:

类型特征1.创新型文化2.流程型文化3.顾客型文化



A.基本价值观(1)革新的导向(2)长期策略的导向(1)倾向重视实绩(2)倾向重视手段的采用(1)重视顾客(2)关系导向



B.基本行为方式(1)狂热搜集情报(2)技术导向(3)重视绝对完美主义(4)上下左右的沟通工作良好(5)主动提出改善构想并自动的付予实行(6)不怕冒险,具高度挑战的精神(7)认为上下应采对等之态度(8)团队精神极佳,但也相互竞争(9)更多需要奖励(10)能力考评(1)充分的收集情报,注意内外部均衡(2)效率导向(3)传统性的合适原则(4)重视正式沟通渠道(5)有组织的系统性改善(6)对风险比较谨慎(7)认为下属理应心甘情愿地接受命令(8)相互间竞争激烈并有派阀的产生(9)更多需要惩罚(10)综合考评(1)倾向外部的信息情报的搜集(2)个性化导向(3)顾客满意主义(4)拆除组织边界(5)强调是否有顾客化意义(6)更强调改进型创新(7)接近顾客的人员更有话语权(8)有时竞争也很剧烈(9)要求赏罚分明(10)业绩考评



6、倡导不同的团队发展模式



没有学习与成长,团队绝不可能持久。然而团队特性不同,需要不同的学习模式侧重。



知识发展模式了解目标及其意义了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解合作及其意义了解绩效及其意义了解团队的行为规范了解团队的行事模式(正确完成任务的模式、正确解决问题的模式、团队角色交往模式)



能力发展模式多角度思维能力——六个思考帽沟通技能:表达与倾听人际关系与协作技能团队学习技能:讨论、探索与深度汇谈系统思考技能时间管理技能压力管理技能问题解决技能分析决策技能冲突解决技能自我评估与改进技能



心态发展模式自我超越:愿接受挑战自信对团队的信心力量感价值感信任责任与承诺积极主动建设性归属感彼此认同与欣赏彼此体谅



没有差异化管理就绝不会有真正实效的团队管理,而这正是今天很多轰轰烈烈的“团队建设”最终风光不再的症结所在。请注意差异,因为那是团队的生命力!





来源:华夏营销网


管理和财富之间 没有太大的关系不久前,一位企业界的朋友来访,一本正经的问:如何通过管理,赚更多的钱?我也一本正经的答:其实管理和财富之间,没有太大的关系。



管理大师德鲁克口中出现最多的词,一是顾客、另一是责任,它们都与赚钱这件事无关,同样的,他口经常谈论的其它一些词汇,譬如目标、事业、贡献等等,也与赚钱这件事无关。我一直在假想:假如德鲁克是生在中国,他很有可能被误认为是一名思想政治工作者,因为他所谈论的“目标、事业、贡献”等等,恰好是传统思想政治工作者口中常用的词语,至少,我们也会误把德鲁克当作是一名励志学家、而不是一名管理学家。



但是,恰恰就是这些思想政治工作者或励志学家常常使用的语言,却成就了德鲁克作为一名伟大的管理学家的一世英名,事实上,直到德鲁克经常把“目标、事业、贡献”挂在嘴边时,人们才忽然间的恍然大悟:原来它是一门最新的学科----这门学科的名字就叫“管理学”。是德鲁克第一次把组织当作了一个整体来研究,而之前其它的一些所谓的管理学家,则是把管理当作了一种纯粹的技术或是看作了整体的一个分支来研究。



我一直有些想发笑的是:泰勒误以为他所发明的科学管理,就是管理的全部,甚至是把它看作了管理的终极!最多,仅仅是在此基础上的完善或提高,就完事大吉了,但事实上,他仅仅是发明了一项管理的技术,并且这项管理技术仅仅适用于生产时代,而并不适用与知识时代。当然,这并不是在贬低泰勒的管理成就,事实上,泰勒是伟大的,因为他第一次将计划和执行分离,而在此之前,我们常常误以为计划和执行是一对孪生兄弟,有了计划,执行就成了鼓励或呵斥,而泰勒却坚决的说:不,执行是一个独立的系统,它与计划几乎是毫无关系。



实在是有些感慨那句名言:一代伟人总是站在另一代伟人的肩膀上继续前行----假如没有了泰勒的科学管理,那么,德鲁克的目标或事业理论就缺乏了最基本的技术层面的支撑,反过来说,正是因为有了强有力的执行系统的支撑,才为目标或事业理论的实施提供了不可缺少的支持。历史就是这这样不断进步的,假如有一天我颠覆了德鲁克的目标理论,那并不代表着我真的颠覆了他,而仅仅代表着我站在了他的肩膀上继续往前走而已。



因此,可以非常肯定的说,管理与赚钱这件事无关,最多,仅仅可以用来检验管理是否有成效或成果。



我一直认为,《蓝海战略》是一本商业书、而不是一本管理书,同样的,《长尾理论》也是一本商业书或是一本经济学范畴的书,而不是一本地地道道的管理书,因为,它们都是在为企业赚钱而出谋划策,而管理书从不为企业赚钱充当参谋或谋士。事实上,组织是现代社会的器官,而管理则是当今组织的器官----管理的真相仅此而已。



我的新书《企业的贡献:创造生活方式》已经开始交由出版社印刷了(9月出版),即使是我在新书中用了大量篇幅描述了产品和生活方式之间的关系,我依旧认为我的新书是一本管理书、而不是一本商业书,因为我的真实用意是:企业是一个组织,它的组织终端的输出,决定了它是贡献、还是索取?我认为企业组织必须是一个贡献型的组织、而不是一个索取型的组织,那么,企业组织的贡献的意义,就体现在它的组织终端的输出上,而输出一种生活方式才体现了组织的贡献意义。



从这个意义来说,哈拂商学院的三大宝贝之一的波特,依旧仅仅算是一名出色的经济学家、而不是一名出色的管理学家,因为他仅仅是企业组织看作了产业布局中的一个棋子,虽然他的《竞争学说》是划时代的,但也仅仅是经济意义上的划时代、而不是管理意义上的划时代。我开始逐渐了解了经济学和管理之间的区别,那就是:经济学和管理之间的区别,并不是体现在宏观领域和微观领域上,也不是体现在市场和管理之间的关系上,而是体现在组织和经济的层面上,只有管理学才把企业看作是一个组织,而经济学则仅仅把企业看作是一个赢利的工具,从这个意义来说,管理学和社会学才是近亲,反而与经济学是毫不搭界。



显然,德鲁克作为“管理学”的开山鼻祖,是当之无愧的,因为是他提出的“事业理论”,才让我们忽然间的恍然大悟:原来,企业组织也是有使命的,并且是以组织的使命来界定自己的业务或产品,而在此之前,企业常常误以为企业的业务或产品,是由企业注册时的法律章程来确定的。之后所发生的一系列管理事件,譬如《定位学说》、《营销学说》等等,几乎都是在“事业理论”的框架下,所发生的分支或是细节的研究成果,所以营销大师科特勒才会说,我哪里是什么营销大师,德鲁克才是真正的营销鼻祖。



英国管理学家汉迪,则显得有些另类,最开始时,我甚至怀疑他作为管理学家的身份,因为他不仅不谈论赚钱或者利润这件事,甚至连组织边界、规模、绩效等等都懒得谈论----既不谈论利润、也不谈论绩效,他还算是一个合格的管理学家吗?但事实上,是我错了,因为他谈论的是比利润和绩效更有价值的部分,那就是“人为什么活在世界上”的意义,虽然这个话题听起来似乎是一个哲学的话题,但它确实是一个实实在在的管理话题,因为组织的实质是将一群不相识的人聚在一起,他们之间究竟如何才能够更好的生活,要比他们之间如何协调而更好的工作,要更有价值和意义。因此,管理的实质又回到了中国人常说的一句话:“管理就是对于人的管理”,只不过,中国人在说这句话的时候,仅仅代表着某种道德范畴的意义,而汉迪则是在探讨组织和个人之间的关系。



迄今为止,我尚未发现哪位中国的管理学家能够在德鲁克或汉迪的大路上继续前进,甚至他们连德鲁克或汉迪的皮毛都未碰到,更不要说能够“开拓性的”或“创造性的”开辟新的管理领域了,原因有二:一是中国深受传统农业社会或传统文明的拖累,要想走出传统文明的泥潭要比接受新的文明更艰难,二是“管理学”是世界上已知的各类学科中,历史最短也最新鲜,它并没有形成完善的体系或理论,不过,也正是因为如此,才为诞生出新的伟大管理学家提供了土壤。







来源:价值中国

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/gsgl/20091.html


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