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好的管理是公司的坟墓 波特管理思想评论

关键词: 管理知识
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好的管理是公司的坟墓好莱坞的名导演伍迪·艾伦说过:性感的80%是展露,如果把这句话套用在很多中国企业身上,就可以说,它们的成功,80%靠的是做名声、懂炒作。



  所以我在公司的一家私人企业客户那里,见识过花费企业现金流里的大部分钱请名演员代言,一夜间订单如雪片飞来,却因为营运资本没有计算好,一夜间资金链断裂而雪崩破产。



  这样的企业,基本上就是先做大,圈业务,再圈钱;如果想圈钱,则要通过炒作,把规范置于脑后,待发财之后,再“洗白”,如果哪一个链条不小心没有链接好,十有八九破产了事。



  若这家企业完成了洗白的整个过程,就会一俊遮百丑。至于管理,在整个过程中不会也不应该被放在优先位置。



  不过,身为德国企业的中国区CEO,对此逻辑我只能是长期隔岸观火,断然不敢向其迈进一步。原因在于,德国人信奉不同的逻辑,一切的一切,都是把质量、可靠、稳固、精细、严谨放在重要位置。为了赢得客户口碑,做到企业的可持续发展。



  至于做大做强,德国人从来就不能理解其在中国人心中的情结,本未立而先炒作也不是他们的强项。



  “他本来可以成就一些真正非凡的业绩,但他的老板却不让他那样做。” 管理大师汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中号称要作为其墓志铭的话,常常会被我当做自嘲的名言。



  想来很多外资企业在中国的掌门人都可以此话来自嘲。



  不过,很多年后,我还是觉得,德国企业的那一套,受益匪浅。我所在的德资企业把“企业家精神”和“创新”,列入了全球集团的核心价值观中,对我的老板们而言,他们的要求就是,我每年递交的业绩结果让人信服。他们给我的回报是,更大的自由和授权。



  这种自由和授权,对我而言,就像公司是自己的,能够在这个平台上不断寻找新的突破。



  九年多的CEO生涯,想来大致可以分为三个阶段,“证明概念”、“证明繁荣”、“证明可持续性赢利”。面对辽阔的中国市场的诱惑,德国人从来不以侥幸来图速成之功,而是坚忍扎实谋远大之策。身为其中国区执行人,我必须按逻辑而非直觉取巧行事。



  在“证明概念”阶段,我们必须证明中国团队能够自我拓展业务, “以农村包围城市”,以软(件)托硬(件),以服务“脱贫”,独立生存下来,在此基础上逐步固化管理的可重复性。真所谓“年年困难年年过,年年过得还不错,山高水远小村落,证明概念靠开拓”。



  在“证明繁荣”阶段, 我们必须证明不仅能够立足, 获得我们第一批重量级灯塔型客户,还能取得高于中国市场行业平均的增长速度,初显中国分店在中国市场的高增长拓展潜力,为发展的下一阶段谋求“好景有期,北岭几枝梅似雪;丰年先兆,西郊千顷稼如云”的局面。同时,在管理上, 必须形成“繁荣兮时不我待,成熟兮流程无拘碍”的基础,并在此基础上持续精进。



  在“证明可持续性赢利”阶段, 我们必须证明中国公司的业务具有可持续性的竞争优势, 能在激烈竞争的中国市场中, 长期保持差异化特色, 避开那些“做大做强”了的对手的锋芒,而击其价值曲线中的软肋。



  在第三阶段,无论是已有的业务产品服务线,还是公司管理流程、体系,我们都已经历多年的持续提高和改进,似乎很少再犯早年的一些错误。这个时候公司的发展速度也渐次稳定,无大起伏。所有的人慢慢满足于以一定的节奏,在持续成长的康庄大道上一路撒欢小跑。



  从德国到中国的管理团队中,弥漫着小富则安、积小胜为大胜的思路,意图牢牢抱着在中国市场已有的产品和地位不放,紧抓质量、可靠、稳固、精细、严谨,使已有的优势更加牢固。



  那一刻我不禁想起汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中的另一句话来:“好的管理是公司的坟墓”,我把这句话分享给我的上司和团队,提示所有的人不能迷失在美好的现实中而忘记了持续变革。



  于是,公司的管理团队要首先取得一致,要求所有的事业部,在每年通过现有业务扩大业绩的思路上,必须不断地尝试新的种子业务,以产品和服务线的业务成长长短线组合,锁定“可持续性”发展之路,并在业务之间,形成互补。



  业务互为补充的好处在于,一可以在已有客户群中,实施横向销售,提高客户终身价值;二可以锁定客户黏度,被一站式服务着的客户在公司的某个业务如欲转投到竞争对手,其转换成本会比较高,客户也会忌惮。



  在这个过程中,我们并没有受德国已有业务的限制,所谓苟可以强国,不法其故,并开发了一些在中国市场独有的东西。



  西方人有谚语:不能教一只老鸟新把戏。因为鸟老了,旧把戏一定会成熟可靠些。但鸟儿能完成好把戏,学不了新把戏,也就离坟墓不远了,鸟如此,公司管理亦是。



来源:新浪财经  郭海晨
波特管理思想评论当今的学术界,动不动就拿“左”或“右”来说事,凡是知名的学者,往往先要给他封一个“自由主义”或“国家主义”或“社会主义”的头衔。但在波特身上,我们很难用这种“两军对垒”的惯性思维来看待。他从经济学出发,颇有“多研究问题,少谈论主义”的风度。你说他是自由主义者吧,他对国家在经济中的作用予以了超乎寻常的关注,而且他的竞争理论最终走向对国家竞争优势的论证;你说他是国家主义者吧,他又特别推崇自由竞争,对政府的不当干预进行了不客气的批评。在战略分析上,你说他是理性主义者吧,他明明推崇经验,注重实证研究,对战略走向论证中不乏“自发秩序”式的描述;你说他是经验主义者吧,他又构建了一个个模型,试图对战略做出结构性的整体解释。讲自由竞争有他,讲国家功能也有他;建构有他,解构也有他。试图对波特进行标签式解读,注定是无效的。



波特的最大特色,是用一个经济学家的眼光和头脑,剖析现实的经营管理问题。他坦陈,他的书是为实践管理者写的(当然也是为重视竞争实践的学者写的),尽管这些书又厚又重,都是大部头,但除了经济学术语带点专业性外,丝毫看不到那种纯粹理论著作的晦涩。在笔者看来,波特似乎为了实践的需要甚至可以在一定程度上牺牲学术论证必不可少的严密。比如,他提出的三种有名的基本战略,在排列上不是没有可挑剔之处。低成本战略和差异化战略并列,二者具有排斥性,无论在逻辑上还是在实践上,都没有任何问题。但是,把目标集聚战略并列在第三位,在逻辑上就有点站不住。从内容上讲,前二者互不兼容,而目标集聚恰好是前二者的交错和兼容;从领域上讲,前二者属于企业范围,而目标集聚属于市场范围。如果说,前二者是并列关系,但到了目标集聚就变成了递进关系或引申关系。而这种引申又不是扩展定义域,却是缩小定义域。这样,引申又变成了聚焦。这种内在的不一致,从对三种战略的图形解析一眼就可以看出。前两种战略已经涵盖了整个企业范围,致使作为第三种战略的目标集聚只好“挂靠”在前两种基本战略之下。但这种“挂靠”又不是简单的拾遗补阙,而是要解决前两种战略的不足。于是,在前两种战略中不兼容的互相排斥,到了目标集聚战略则可以巧妙地融合到一起。所以,波特反复强调要避免战略上“夹在中间”,而目标集聚战略则恰恰可以“夹在中间”。当然,在这种折衷中,波特对目标集聚战略的论证偏向于差异化,然而在细分市场格局下,这种局部的差异化恰恰又以局部领域的市场份额扩大甚至独占为前提。如果让一个纯粹书斋式的哲学家来评价,可能会说波特的理论具有一定的佯谬或悖论,起码在逻辑上不够严谨。



然而,波特的贡献恰恰不是学术逻辑。正如德鲁克曾经强调的那样,管理研究不是为了满足逻辑,而是为了满足现实需要。因此,对波特的理解,要从世界经济发展的时代需要考虑,尤其是从经济全球化和经济知识化的趋势来看待。波特的最大贡献,是奠定了战略研究中的实践导向。笔者认为,从波特开始,战略研究已经确立了现实主义式的不可逆转的支配地位。那种纯粹理想化、逻辑化的战略构建,已经无法继续下去。但是,这种实践导向式的战略研究,在波特之后还有着纵向和横向的深化可能。无可讳言,波特处处表现出了一个经济学家的本色,他进行战略分析的基本前提依然是经济人假设,五力模型、三种战略、价值链和钻石模型,依然带有浓厚的经济学式的抽象推理和建构痕迹,距离管理的实用性尚存在隔膜。所以,那些希望波特能够提供具体战略建议的公司老总,多数会失望,会觉得他讲的还是“大道理”。正因为如此,有人批评波特拘泥于经济学,并不是毫无道理。运用管理学的相关理论和学说,尤其是人本主义与和谐思想,对波特的观点进行拓展、修正和发挥,依然大有用武之地。从这点看,波特不是战略研究的终结,而是战略研究的开端。



波特奠定了竞争和战略研究的一个新的里程碑。对波特不是不能批评,更不是不能超越。但是,批评必须建立在吃透波特理论的基础上。尤其是在普拉哈拉德和哈默尔(C.K.PrahaladandGaryHamel)提出“核心竞争力”概念后,学界已经有了“波特过时了”的声音。然而,简单地说波特已经过时,无助于证明自己比波特更前卫。在笔者看来,普拉哈拉德是从知识经济、信息技术、创新能力和组织学习等角度,从企业自身如何打造核心竞争力进行了论述,这种探索是极为重要的,但并没有否定波特的理论价值。作为经济学家,波特向管理领域迈出了决定性的一步,然而,他的另一只脚,还牢牢站在经济学圈内。因为他明白,离开了经济学,自己就成了无根的浮萍。普拉哈拉德的努力,则是试图打通经济学与管理学的边界。



还有一点容易被人们忽略,就是波特并不满足于把自己限定在经济管理领域,而是试图从产业竞争的角度对政府政策、社会问题、慈善事业乃至全人类的发展走向提出自己的看法。有没有这种胸怀和眼界,是技术性人才和思想家的区分之一,波特正是在这种境界上超出了普通的经济学者。他能够被德鲁克誉为“少数对管理学真正有过贡献的人物之一”,就足以说明其价值所在。







来源:管理学家

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