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管理层派系之争:公司内的零和博弈 供电企业班组绩效管理初探

关键词: 管理知识
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管理层派系之争:公司内的零和博弈2010年4月14日,华尔街日报一篇文章爆出“丰田管理层派系之争”的消息:丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)的质量危机暴露并加剧了由来已久的内部不和,这场较量使丰田创始家族与一批职业管理人员对立起来,双方都指责对方令公司陷入了困境。短短几个小时之内,Google相关搜索结果已近两万条。真是一波未平,一波又起,尚未从“质量门”中走出来的丰田汽车公司又陷入了“派系门”。



  赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头,公司危机时刻尚未过去,内部怎能再起争斗?显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈在关键时刻的凸显,虽然目前这场派系之争的结果如何尚不得而知,但已经给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。



  一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。



  有人的地方就有江湖,这是王家卫电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。任何一家公司如果想获得可持续的健康发展,必须遵守公司利益之上的原则。但如果管理层之间在管理目标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大,分歧就不可避免。但不管其间有多少风生水起、复杂曲折的桥段,管理层派系之争本质上就是一个博弈(Game)。



  管理层之间的博弈,不管谁胜谁败,一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价,因此这是一个零和博弈(Zero-Sum Game)。从公司全局来看,派系之争影响了管理层的凝聚力,消耗了战斗力,纯属于管理内耗,这样的博弈无论结局如何都对整个公司的发展没有任何好处。这种情况也可以形象的解说为“快乐守恒定律”(Conservation of Happiness),即这样的争斗和博弈没有给公司增加任何的“快乐”或者说是“收益”。



  因此,汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相:管理层派系之争注定是一场零和博弈,而且这个博弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。



  二、管理层派系之争的路径演绎。



  1.派系之争源于“利”。



  任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机,这个动机可以称为“利”,在博弈中,就成为整个事件的“触媒”,或者是“诱因”。这个“利”,可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等,也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解等。但不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长久利益的大“利”,那么一场派系之争已经埋下了伏笔。

2.派系之争起于“谋”。



  “利”是一个动机,潜伏于各派系之间,如同一只“看不见的手”在默默的操纵着一切的计划和行动,这一系列的计划和行动串联起来就可以称之为“谋”。 “谋”可以理解为各个派系在博弈过程中的“策略”,派系之间的这些“策略”组合起来,其实就是公司派系之间的“游戏规则”,或者说是“潜规则”。因此,“谋”也是派系之争开始的“布局”阶段。



  3.派系之争发于“权”。



  如果说“谋”是博弈的布局阶段,那么所欠的除了时机以外,至关重要的就是派系的“权”。没有“权”不成其为派系,更不可能成为派系之间博弈的参与者。当派系双方谋断已成,布局已完,那么当时机来临,“权”的使用就成为了真正的博弈工具。同时,“权”的使用也意味着这场博弈已经到了最关键的决策时刻,每个派系都会慎重的考虑。因为,当权力使用完毕的时刻也是尘埃落定,终见分晓的时刻,博弈的结果也已经显现出来。



  4.派系之争祸于“裂”。



  管理层对于公司来说,相当于“领头羊”的地位,公司发展战略定位、业绩目标的实现、综合效益的提升都依赖管理层团队的团结努力。只有管理层精诚团结,形成核心凝聚力,整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。而派系之争无形之中会离间这种团结,瓦解公司核心竞争力,最终将公司带入一条四分五裂的不归路。试想一下,管理层派系之间忙于明争暗斗,你来我往,在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位?在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题?派系之争,最后的结果无论是哪一派获胜,对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。

5.派系之争止于“衡”。



  派系之争,是一种管理内耗,轻者消耗公司的元气、短期管理混乱,重者则会造成管理层动荡、公司业绩下滑、股东员工收益降低、品牌形象受损等等不良后果。从公司治理的角度来说,当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时,派系就会产生,经过一番博弈,最终达到一个新的平衡。因此公司的管理,其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制,而这个机制只应服从于公司的利益。只要公司的管理层统一观念,将公司利益放在第一位,派系之争不会无端产生。



  三、管理层派系之争的化解之道。



  派系之争是公司管理的大敌,但只要冷静分析,是可以找出化解之道的。公司的核心是人才,管理层则是管理人才的人才,因此汉哲管理咨询的观点是公司的管理归根结底是人的管理,最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系(SHRM)。从理念的层面来说,管理层派系之争的化解可以分解为以下四点:



  1.文化层面融解之道。



  企业文化是公司最深层次的理念,每家公司都有其独特的文化理念,这种独特的理念需要全公司的高度认同。一家公司的企业文化是其创立、成长历程中逐渐形成的性格和精神,这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚,是将管理层统一到公司利益至上这个观念下的一面旗帜。因此,企业文化建设也是化解管理层观念差异和行为差异的重要手段,好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。



  2.战略层面指引之道。



  发展战略是公司前进的方向,是管理层努力的目标。管理层之所以出现派系,很重要的原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。一个好的战略应该是能够将公司带上一个新的发展台阶,并且目标明确可细分。这样,管理层才能够在战略的指引下,明确分工,各司其职,朝着一个方向努力,公司组织架构由此而清晰明了。也就不易出现管理层之间利益、权力配比的失衡,造成派系之争。



  3.制度层面规制之道。



  无规矩而不成方圆,制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”,这个规则的制定是为了形成一种环境,让彼此之间的行为可预期。公司的管理层既是这个规则的制定者,也是执行者,因此在制度的制定时,就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有效手段。比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等等,都应服从于公司的发展战略,通过管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用,达到约束派系行为的目的。



  4.机制层面保障之道。



  制度是固化的行为规范,而机制则是流动的行为保障。制度的生命力在于执行,执行力是保障公司战略目标实现的关键所在。在复杂的管理实践中,管理层之间难免出现分歧,如果没有健全的机制疏导化解这种分歧,那么分歧必然积累成为派系之争。而如果有完善的争端解决机制、矛盾化解机制、危机处理机制等,管理层之间的分歧大多会化解于无形之中,而不会在日后造成严重后果。因此,完整、有效的问题解决机制是化解管理层派系之争的保障之道。



来源:价值中国网 徐耀


供电企业班组绩效管理初探内容提要:



供电企业班组绩效管理是班组建设中的一个重要组成部分,同时也是班组建设中的难点之一。根据友泰咨询多年的电力行业咨询与研究的经验与成果,故本文将系统阐述供电企业班组绩效管理的思路和方法,将工作数量和工作质量进行了有机融合,较好地解决了供电企业班组中存在的积极性不高、责任心不强、工作效率低下的问题。



关键词:电力企业、班组、绩效管理



班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成,班组的生产工作搞得好与坏,直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来,电力系统通过双达标、创一流、ISO900
质量认证等活动,不断强化班组建设,全面夯实企业管理的基石,班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升,为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段,与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距,有待于实践中不断改进、摸索,才能符合新的形势发展要求。



为进一步提升班组管理水平,提高一线生产员工技术水平,有必要建立科学合理的班组绩效管理体系,有效激励一线生产员工努力提高绩效,确保电力企业生产经营目标的实现。



一、班组绩效管理目的及原则



通过建立班组绩效管理体系,帮助员工提升自身能力,提高工作效率,激励员工多劳、干好,获得物质和精神上的回报,提高员工积极性,从而实现企业与员工的共同发展。



一般而言,班组绩效管理应遵循以下原则1、公平公开:工作计分标准对班员公开,严格按照计分标准统计工作数量;2、客观公正:根据相关工作记录确定工作数量和质量;3、科学合理:充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平;4、自主管理:班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。



二、班员的绩效管理



一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确,对于一线员工的绩效管理,通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时,既要考虑工作数量,又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估,采取"工时工分"评估法,这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。



其中,工作数量用于衡量员工相对工作量的大小,确定员工应得绩效奖励工资;绩效合约衡量员工工作总体水平,确定员工实得绩效奖励工资。



(1)工作数量确定方法根据班组工作特点及班员分工情况,确定衡量工作数量的办法,通常而言,有两种方法衡量员工的工作数量:工时:对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。



工分:根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。



工时制适用范围:工作发生频率相对固定,各时段之间(如一个工作日)工作量大小大体相等,工作时间可以有效衡量工作量大小。



工分制适用范围:工作发生具有随机性,各时段之间工作量差别很大,工作时间难以衡量工作量大小。



(2)工作数量确定步骤确定计分方法:根据班组工作特点,选取适合班组特点的计分方法。



确定计分标准:对于实行工时制的班组,确定基本计分单位,例如以工作日为基本单位;对于实行工分制的班组,明确每项工作内各等级相对分值,形成工作定额表,通常按项目整体计分。



工作数量记录:日常工作中,以工作日志的形式,对员工的工作数量予以记录,必须包含的项为:工作内容(含等级)、工作参与人员、工作时间,对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。



工作数量统计:月底根据工作日志,统计每位人员的工作数量。



(3)工作定额表对于实行工分制的班组,需要编制工作定额表,工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量,其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内,对于有难易程度区分的工作,还需进一步划分等级,以便公平衡量员工创造的价值。



表一 线路巡视班工作定额表



(4)工作数量计算方法实行工时制的班组:根据实际工作时间确定工时,若两个及以上人员同时参与的工作,则各自按实际工作时数计算工时,对于辅助人员,可按实际工作时间的50%计算工时,此类班组主要有调度班。



实行工分制的班组:对照工作定额表确定参与人员的分值,若两个及以上人员同时参与的项目,则所有参与人员平均分配该项目的分值;对于辅助人员,不参与分配项目分值,而按辅助工作的标准确定分值,此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班。



(5)工作质量衡量通过对工作质量进行衡量以区分员工之间"干好干坏",对工作质量的约定,通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。



一般通过制订绩效合约,对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定,衡量员工总体工作水平,虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求,但由于员工工作项目相对单一,且工作数量较大的工作,其工作标准在合约中所占权重较大,因此,总体而言,绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。



三、班组长的绩效管理



友泰咨询认为,班组长既是班组工作任务的分配者,也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同,班组长充当角色也有所差别,具体而言,主要有以下两类:对于班组人员分工不固定的班组:班组长是工作任务的分配者,班长业绩主要与班组业绩挂钩,副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩,各占一定比例。此类班组主要有:变电检修班、带电检修班、电力110班。



对于班组人员分工相对固定的班组:班组长与班员间工作差别不大,班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定,各占一定比例;副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定,班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有:线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。



四、 绩效实施与辅导



班组生产任务紧,且具有较大灵活性,在对班组的绩效管理过程中,需结合生产情况,采取多种形式进行辅导。



(1)辅导形式友泰咨询认为,班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导,一般而言,辅导形式主要有:具体指示型辅导:给予那些完成任务所需要知识技能比较缺乏的员工一些关于具体怎样完成任务的指示,然后一步步传授完成任务的技能,并跟踪员工的执行情况。



方向引导型辅导:员工基本掌握完成任务的知识技能,但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理,或者员工掌握了具体的操作方法,但需要班组长进行大的方向性的引导。



鼓励型辅导:对于具有完善知识技能的人员,班组长的辅导不必介入到具体的细节,只需给予鼓励和适当的建议,使员工充分发挥自己的创造力。



(2)辅导类别现场作业指导:根据员工工作情况,适时给予辅导,帮助员工达成业绩。



非正式绩效面谈:与员工进行单独面谈,了解员工业绩情况,帮助员工分析业绩不佳的原因,共同寻找解决办法。



正式绩效辅导:充分利用各类班组会议,传达相关政策,传授相关知识,总体分析班组业绩情况。



正式绩效面谈:在绩效评估结束后,班组长与员工进行一对一正式面谈。



(3)下属培养班组长是基层管理人员,承担着培养下属的责任,班组长需结合班员特点实施有针对性的培训,并以此作为班组长晋升的依据。



五、 绩效评估结果运用



(1) 月度绩效工资及年度奖发放的依据友泰咨询认为,根据绩效评估结果确定绩效工资系数,其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定;班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定,例:班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分╳
.5+班组月度绩效合约得分平均分╳
.5;员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。



(2)绩效改进的依据班组长与班员针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因,并制定改进计划和行动措施。



班组长为班员实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查。



(3)基础薪级调整的依据员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩,例:员工岗位薪级调整每年进行一次,凡年度绩效等级为S者,升一薪;年度绩效等级为A、B者,薪级不变;年度绩效等级为C者,降一薪。



(4)职位调整的依据本着不断优化班组人员结构的原则,根据年度绩效评估结果,对年度绩效为优秀的员工,可进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工,对于班组负责人,建议降职使用;对于一般员工,降一薪并调低岗位或待岗培训。



(5)人力开发的依据根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划,人力资源部通过制定/调整培训计划、开发针对性的培训项目等措施,提高员工技能。







来源:中国人力资源开发

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/gsgl/20082.html


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