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中小企业的企业文化更新 企业伦理与企业文化如何成长?

关键词: 企业文化中小企业的企业文化更新企业伦理与企业文化如何成长?
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        企业文化是怎么“建设”的?提到建设,我们就会想到“盖房子”。要建设一座大厦,我们最先做的是构画蓝图,对建筑进行总体设计,然后打压地基,构建好基础平台,接下来就是现场施工。企业文化的建设好像也遵循这样的流程,先设计愿景、使命和价值观,为企业设计“蓝图”和理念体系,然后设计制度和相应的行为规范,有的还要进行企业形象的设计。最后为了企业文化的实施,企业还要进行大范围的培训和研讨,建设沟通渠道,制定企业文化手册,搞一些宣传或者文娱活动。表面看起来,这个思路和方法完全没有问题,但是深究起来,却有深层次的问题。文化是建设来的吗?首先,如果文化是“建设”来的,正如我们盖楼一样,最后的成果是一座可以“看得见、摸得着”的大厦,但是企业文化能够看到吗?企业里富有特色的设施、舒适的办公环境、漂亮的LOGO,这些都不是企业文化的精髓,真正优秀的企业文化存在于员工的内心,是一种心理感受,是无形的,行为只是这种假设的一种外显,因此,这种无形的心理假设又怎么去“建设”呢?其次,如果文化是“建设”来的,那么在企业的文化建设中,就会更强调体系和规范,比如理念体系、规章制度、行为规范和推进系统等,这些都是文化建设的重要措施,但是他们都是“静态”的,还没有转化为企业的日常管理和工作行为,没有“动起来”。很多企业的管理者在文化建设时,请了很多专家学者研讨,制定出了系统的企业文化理念体系和推进方案,但就是感觉对企业的经营管理没有起到实质的推动作用,原因就在于此,过多的把焦点集中在“静态建设”上,而忽略了文化的动态传扬。第三,如果文化是“建设”来的,是不是说企业原来都没有文化,在一块空地上“塑造”或者“再造”了文化?很多企业都有悠久的历史和良好的业绩,企业在发展壮大的过程中,有许多可圈可点的人物和事迹,也有很多独到的管理思想和方法,这些都是企业的智慧结晶和宝贵财富,是企业文化应该继承和发扬的。

        可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说,无论是领导者,还是员工,都应定期、甚至时时追问自己一些问题:我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适,那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题:如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?古人讲“三省吾身”,自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强,能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。战略导向力通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化,就理念说理念,与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地,增加文化效能,需以战略为导向。具体来说,其评估分为两个层次:第一个层次是管理行为一致性评估,即目前所采取的管理行为中,哪些与文化理念的要求一致,哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估,即目前采取的、符合文化要求的管理行为,哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能,如何改进?这种方式,实质上,是以管理行为为桥梁,将文化与战略联系起来,避免了文化的虚化,增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中,现在有不少已经建立了这样的意识,并逐步采取相应的举措。企业文化建设艰难而漫长,但是如果企业能“信以为真”,采取科学的方法,一步一步、老老实实的投入文化建设,就一定能产生超出预期的回报。最后,以管理大师明茨伯格的一段话作结:“确立一个企业文化可谓困难重重,而要改变文化也得耗时数年,但是,如果疏于管理,企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中,发现他们都非常重视保持企业文化,原因就在于此。”值得回味!

        遗憾的是由于受计划经济长期影响,我国不少企业存着重技术轻管理的思想,认为技术是企业发展不可缺少的硬件,而管理都是可以凭经验、感觉、权威对付的软件,重视科学技术的引进,却忽视管理思想的引进和创新。致使大量技术重复引时,却因管理跟不上而造成人、财、物的巨大浪费,先进的技术并未转化成企业的生产能力。同发达国家相比,我们的技术落后,但我们的管理更落后一大步。日本某些经济家估计,我国工业某些领域在技术上相当于日本七十年代的水平,而管理只相当于日本60年代水平,这个估计不无道理。这也正是我们大多数企业长期走不出低谷,在国际市场缺乏竞争力的重要原因之一。如果我国企业不能从根本上扭转这一思想的局面,那么我国的企业就无法挺进世界一流企业,我们的国家也无法挺进世界强国的行列。我们的创新应该包括科学技术和管理两个方面,我们重视科学技术创新,也要重视管理理论、思想、方法的创新。中国的企业只有靠技术和管理两个轮子驱动才能实现平稳、高效、可持续性发展,才能向一流企业挺进。正如文前所述,欧洲在十八世纪吸取了中国文化,从中学习和适应,并且尽力发展它们,将它们用于海外扩张。这种扩张转过头来又引起更大的技术进步和更多的制度变化,而欧洲人则成为该变化的先锋和受益人。日本从隋、唐、宋以来就不断地派遣官员、留学僧等来中国学习文化;同时并敦请各代学者、高僧前往日本进行教化。因而奠定了日本大和民族和魂汉才的特色文化,进而结合西方先进的管理科学和尖端科技,造就了日本当代经济强国的地位。从以上诸多例证中,不难发现当代中国企业深造企业文化的契机;欧洲能学习中国文化,并从中适应、发展、创新。日本能学习中国文化,并从中适应、发展、创新。

        我经常讲,有些企业死得很难看,为什么难看呢?它不是被竞争对手打死的,而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧,怀念当年创业的好时光,没有钱、没有技术、没有产品,没有市场,但是有那种冲动,有那个激情,有那个精神,把企业做大了。但是当企业大了,什么都有了的时候,就是没了精神,没了活力,没了激情,穷得只剩下钱了。原因就是机制退化了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误,也不能容忍机制的退化。内部矛盾让我们不好活第三个原因,内部的矛盾。当企业做大了,利益多了,内部矛盾就开始增加了,然后内乱就多起来了。企业恰恰是因为内在的矛盾,而不是因为竞争对手的挤压,结果使自己活不长,长不大。正是这三个原因,造成我们的企业有时候一下子很猖狂,很得意,规模上一下子就上去了。但是很快它又回到原点。所以对于一个企业来讲,它最终的使命就是活下去,是活下去并能够长大。至于振兴中华,至于其他的,不是一个企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税,所以朱总理讲了一句非常实事求是的话,“多交税的企业就是好企业”。你能够活下去就能够为国家多交税,就能够分担社会就业问题,这就不辱我们的最大使命。企业文化是一个企业的长期牵引力;企业的激励和约束机制是企业内部的动力;而企业科学规范的管理,这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理,则是企业的推动力。这三个力合起来,就是企业的核心竞争力。支撑企业活下去的三种力量那么我们靠什么活下去?靠什么长大?一个企业要解决我们刚才讲的这三种问题,就必须有自己的力量,使企业能在一个斜坡上往上爬。爬不上去,在原点徘徊,就意味着长不大,活不长。要使企业往上走,我认为需要三种力量。

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